多角化の設計図｜本業の隣に三つの収益の柱を立てた事例（結婚式場運営企業）

01.「戻る危機」と「戻らない危機」を見極める

多くの会社は、本業が落ち込むと「嵐が過ぎるのを待つ」判断をします。けれどこの会社の経営者の方は、冷静でした。婚礼の市場は、少子化や価値観の変化によって、この二十年ずっと縮み続けてきた。感染症は、その長い下り坂を一気に早送りしたにすぎない。つまり、待っても元の景色には戻らない──そう見定めていたのです。当社が最初に行ったのは、この経営者の方の見立てを、データで裏づけることでした。

同時に、当社が丁寧に受け止めたのは、この会社が何を守りたいかでした。長い歴史のなかで掲げてきた、品格と社会との関わりを大切にする理念。かつての震災のとき、延期の費用を会社が引き受けてでもお客様に寄り添い、ほとんどのキャンセルを防いだという矜持。そして、いま働く二百名を超える社員の雇用と、長年支えてくれた地元の食材店や生花店との取引──。

02.設計図① ─ マーケットを三層で読む

「飲食をやろう」では設計になりません。どの需要が、どこに、どれだけあるのか。当社はマクロ・業態・商圏の三層に分けて、取りに行くべき需要の在りかを一点に絞り込みました。

第一層 ─ マクロ:市場全体の方向を確かめる

外食の市場全体は、長期で拡大基調にあり、なかでもレストラン業態は底堅く推移してきました。まず「沈んでいく船ではない」ことを確認します。

第二層 ─ 業態:逆風下で伸びる需要を探す

ここが転換点でした。感染症で外食全体が打撃を受けるなかでも、「記念日」を目的とした来店は、前年比で1割以上伸びていたのです。不要不急の外出が控えられる時期だからこそ、誕生日や記念日といったハレの日には、人は身近な相手と特別な時間を過ごしたいと考える。ファストフードや居酒屋の客単価は下がる一方で、ディナーレストラン業態の客単価は前年を上回って推移していました。この一点が、進むべき方向を指し示します。婚礼で「特別な一日を演出してきた会社」と、見事に重なる需要だったからです。

第三層 ─ 商圏:数字で需要量を推計する

方向が定まったら、出店候補エリアにその需要が「どれだけあるか」を推計します。この商圏は、近隣の他都市と比べて一世帯あたりの外食消費が全国平均の約1.9倍という、突出して外食に支出する土地でした。当社は、車で十分の一次商圏に住む約十四万世帯に、一世帯あたりの外食支出額を掛け合わせて、洋食外食市場をおよそ年間四十億円規模と算出。さらに、隣接する大規模施設のケータリング需要を、想定来場者数(年間十数万人)×利用率二割×単価五千円で見積もり、年間およそ一億五千万円規模の市場と推計しました。

03.設計図② ─ 資源を「換金ロジック」に変える

需要の在りかが定まったら、次は「自社の何で、その需要に応えるか」です。当社は、建物・料理・人材・サービス・仕入れ・人脈といった資源を、「余力があるか」と「他社より強いか」の二つで一つずつ評価しました。けれど、棚卸しはそこで終わりません。本当の問いは、その強みが、どの市場でお金に変わるのかです。

この設計から、見過ごせない経営上の含意が一つ生まれました。これらの資源をすべて活用できるため、同じ事業を他社が一から立ち上げる場合に比べ、経費率をおよそ18%低く抑えられるという試算です。これは単なるコスト優位ではありません。裏を返せば、他社が同じ事業を新規で始めても高コストで採算が合いにくいということ──つまり、この会社にとっての参入障壁になるのです。「自社にしか割に合わない事業」を選ぶ。これが、多角化を成功させる勘どころでした。

こうして、三つの柱が「強みの運び先」として形をとりました。

04.設計図③ ─ 競合の弱みに、自社を置く

良い需要には、必ず競合がいます。勝てる場所は、競合がそろって手薄にしている空白地帯。そこへ自社を置けるよう、価格と体験価値の二軸で陣地を設計しました。

出店エリアの競合店を一軒ずつ調べると、共通の傾向が見えてきました。ディナーの中心価格は一万五千円から二万円と高く、限られた客層だけを相手にしている。個室は狭く、大人数には対応できない。多くは郊外型で車がないと行きにくく、予約は電話が中心──。これらは裏返せば、競合がそろって満たせていない条件です。

そこで当社は、自社の陣地をディナー一万円前後 × 高い体験価値・大量対応力という空白地帯に定めました。競合より手頃な価格で出せる根拠は、設計図②で描いた仕入れの強みと、新たな土地取得が不要で初期投資を抑えられること。そこに、婚礼仕込みのライブ感と大量対応力、駅前の立地と予約のしやすさを重ねる。競合が一店も立っていない場所に、陣を張ったのです。

もう一つ、設計で慎重に避けた落とし穴があります。結婚式の会社が飲食へ進むとき、料理人を掛け持ちさせれば人件費が浮くように思えます。けれど、ご相談を受けてきたなかで、この「相性の良さ」が裏目に出る場面を、私は何度も見てきました。

だからこそ、相乗効果を曖昧な期待のままにせず、「誰が、いつ、どの持ち場に立つのか」というシフトのレベルまで落として検証する。この事業では、仕込みを一カ所に集めるセントラルキッチン化と、運搬距離を最小化する立地選定で、この落とし穴を構造的に避けました。

05.設計図④ ─ 思いと数字を、一枚に統合する

需要・資源・競合の分析を、最後に一つの収益計画へ束ねます。このとき、章01で受け止めた「守りたいもの」が計画の前提として効いてきました。ここが、書類作成と設計の決定的な違いです。

三つの柱を同時に立ち上げるのは現実的ではありません。そこで、初年度は立ち上げに集中し、段階的に売上を積み上げて、3期目に新規事業全体での営業黒字化を目指し、5年後には新規事業が全社売上の約15%を占める──という時間軸で収益を設計しました。客数と単価、原価率、人件費を一つずつ積み上げ、いつ・どれだけの利益が出るのかを、月次のレベルまで描いていきます。結果として、付加価値額は5年で年率約47%の伸びを見込む計画にまとまりました。本業の婚礼を立て直しつつ、その隣に新しい収益の柱を着実に積み上げる構図です。

このとき、章01で受け止めた「雇用を守る」「地元との取引を続ける」という思いが、計画の前提として組み込まれました。婚礼のスタッフが新規事業の接客や調理も担う仕組みを設計し、人を減らさずに固定費を吸収する。地元からの仕入れは、むしろ新規事業で増やす。数字の都合で思いを切り捨てるのではなく、思いを満たしたまま成り立つ数字を探す。それが、この設計の最も難しく、最も価値のある部分でした。

さらに、需要の見込み違い、運営経費の上昇、資金繰り、災害時の事業継続といったリスクを事前に洗い出し、それぞれに備えを用意しました。うまくいく前提だけでなく、つまずいたときの逃げ道まで描く。これがあって初めて、計画は「絵に描いた餅」から「実行できる設計図」になります。本業が大きく落ち込んだあとの再投資ですから、自己資金や借入だけでは初期投資をまかないきれず、当時利用可能だった公的支援の活用も、財務的な制約を解く一つの手段として計画に組み込みました。ただ、これはあくまで計画を前に進めるための手段の一つにすぎず、骨格はあくまで「自社の資源で採算が合う構造」のほうにあります。

06.設計図が一枚にまとまったとき、変わったもの

需要・資源・競合・思い・数字・リスクが一枚に統合されたとき、経営の景色は静かに変わりました。それまでは「何から手をつければよいのか分からない」状態だったものが、「何を、いつ、どの順番で動かせばよいか」が見えている状態へと、確かに変わったのです。

設計図ができたあと、月次の経営会議で参照される資料が変わりました。これまで決算書の数字を眺めるだけだった時間が、三本柱それぞれの進捗、計画との差異、見えてきたリスクをどう手当てするかを議論する時間へと組み替わったのです。経営者の方が下す判断も、感覚や経験だけに拠るものから、設計図の数字と前提に照らした判断へと、土台が確かなものになっていきました。

もう一つ、見落とせない変化がありました。金融機関との会話の質です。それまで「コロナで売上が落ちた、なんとか持ちこたえている」という後ろ向きの話に終始していた面談が、設計図ができたあとは「本業の隣に、こういう収益の柱を、この時間軸で立ち上げる計画です」という前向きな話で進むようになります。同じ会社、同じ財務状況でも、外部に説明できる構造を持っているかどうかで、相手の評価はまるで変わる。これは多くの会社が見落としがちな点です。

そして、本業の婚礼そのものにも、副次的な好影響が生まれました。多角化の設計の過程で、自社の強みを言語化し、競合のなかでの自社の位置を見直したことで、本業の打ち手もより研ぎ澄まされていったのです。多角化を考えるという作業は、本業を見直す最良の機会でもある──これは、当社がさまざまな会社で繰り返し目にしてきたことでした。

07.この設計が、その会社に残したもの

数字の改善以上に大きかったのは、会社の内側に「自分たちで新しい収益を作れる」という手応えが戻ったことでした。設計図ができたことで、何をいつ判断するか、どの数字を月次で見ていくか、リスクが現れたら誰がどう動くかが、はっきりしました。多角化は当社の手を離れても続く性質のものになります。残せたものを、四つの側面から整理します。

本件の本当の意義は、新規事業を立ち上げたことそのものではありません。本業の構造的縮小という長期の逆風を見据えたうえで、自社の強みが活きる別の市場を選び抜き、そこへ運び直す設計の型を、この会社が手にしたこと──それが、これからの経営判断の足場になります。地味ですが、決定的に重要な変化だったと考えています。

08.こんなご相談を、これまで頂戴してきました

本記事のような多角化・新規事業開発のご相談は、立場の異なるさまざまな方からお預かりしています。代表的な五つの立場と、よく頂戴するご相談の輪郭を、参考までに整理しておきます。

もし以上のいずれかが、ご自身や所属組織の現在の状況に近いと感じられましたら、次の章でご紹介する業務メニューも参考にしていただけるかもしれません。

09.多角化を設計する仕事の核心

本業務を通じて当社が用いている、多角化の設計の型は、次のように整理できます。観光・宿泊・サービス業の業態を問わず、本業の隣に新しい収益の柱を立てたいご相談に対して、繰り返し用いている五段階のプロセスです。

このプロセスの本質は、奇抜な打ち手ではありません。自社が持っているものを正確に見極め、それが最も活きる場所へ静かに運び直すこと──そこに尽きると考えています。当社は、このために多角化のご支援をお引き受けしています。

10.ご相談いただける業務メニュー

当社が観光・宿泊・サービス業向けに提供している業務のうち、本記事のテーマに関わるものを、ご相談の進め方の見当がつくよう整理しました。「自分の状況なら、どこからご相談できるか」をイメージしていただくための、ごく簡易な見取り図です。

いずれも、案件の規模・状況・緊急度によって関与の形を柔軟に調整しています。「自分の場合はどのメニューに当てはまるか分からない」「複数にまたがっている気がする」というご相談も多く頂戴しており、その整理自体を初回相談でお手伝いしています。

※ 当社は特定の金融機関・運営会社・建設会社と利害関係を持たない、独立した立場の専門家です。いずれの工程でも、依頼者の利益を最優先に、中立的な第三者として関与します。

新規事業の多くが失敗するのは、自社にない強みで勝負しようとするからです。流行を追っても、その分野の人材もノウハウも仕入れの伝手も自社にはない。逆に、自社にしか持てない強みで戦える場所を選べば、競争はぐっと有利になります。多角化の設計とは、需要のある場所を見つけ、自社の強みがどこで利益に変わるかを見極め、競合の空白に陣を張り、それらを経営者の思いごと一枚の設計図に束ねる仕事です。書類を整えるのではなく、設計図を描くこと。それが、本業の隣にもう一つの収益の柱を立てる仕事の核心だと考えています。

株式会社アルファコンサルティング 代表 青木康弘