減収が続く大型温泉ホテルの経営改善｜人を増やさず時間外労働を約3割削減し、経営者が休めるようになるまで

01.「人を増やせば解決する」という見立て

当社が相談をお受けしたとき、経営陣にはすでに一つの見立てがありました。現場が人手不足で疲弊している。だから人を増やせば、サービスも回復し、売上も戻るはずだ──というものです。実際、現場からは「今の人員では足りない」「もっと採用してほしい」という声が、繰り返し上がっていました。きつい職場だという評判が立ち、採用そのものにも影が差し始めていました。

この見立ては、決して的外れではありません。現場が限界に近いのは事実でした。けれども当社は、増員という結論に進む前に、まず数字と業務の実態を一度すべて並べてみることをご提案しました。経営改善のご相談で、当社が最初に申し上げるのはいつも同じことです。打ち手を決めるのは、現状を測り終えてからにしましょう、と。

そこで二段階の診断を設計しました。第一段階で、過去6期分の損益と財務の構造を読み解き、お金がどこで生まれ、どこで消えているのかを把握する。第二段階で、現場の業務を一つひとつ棚卸しし、誰がどの仕事に時間を使っているのかを可視化する。財務という上からの視点と、業務という下からの視点を、突き合わせるためです。

結論を先に申し上げれば、この診断の途中で、経営陣の見立ても、そして当社自身の見立ても、何度か覆ることになりました。

02.「健全に見える決算書」が隠していたもの

まず取り組んだのは、6期分の損益計算書と貸借対照表を、一枚の時系列に並べる作業です。一年ごとに見ていると気づきにくい変化も、6年を横一列に並べると、輪郭がはっきりと浮かび上がってきます。

最初に見えたのは、むしろ安心させるような事実でした。営業利益は、6期を通じて毎期黒字。借入金は着実に減り、6年間で約2割が圧縮されていました。金融機関から見れば、まじめに返済を続けている優良先に映ったはずです。

けれども、同じ図の上で、売上高もまた一本調子で下がり続けていました。そして貸借対照表を子細に見ると、もう一つの事実が見えてきます。この6年間、固定資産への大きな投資は、ほとんど行われていなかったのです。建物や設備は更新されないまま、減価償却だけが進み、帳簿上の資産は痩せていく。獲得した資金は、新しい価値を生むためではなく、もっぱら借入の返済に充てられていました。

これは、よく見られる事例です。利益が出ているうちに借金を減らすのは、一見すると堅実な経営です。けれども、売上が縮む局面で再投資を止めれば、施設の競争力は静かに落ちていきます。落ちた競争力は単価を押し下げ、単価の低下が再投資の原資をさらに細らせる。返済は進んでも、事業そのものは少しずつやせ細っていくのです。

03.先送りされた、6億円分の宿題

「再投資が止まっている」という財務上の推測を、現物で確かめる必要がありました。そこで、館内のすべての設備について、更新・修繕が必要な項目を一覧に書き出してもらい、当社で重要度と緊急度の二軸で整理し直しました。

並べてみると、その量に言葉を失います。空調システム、客室のエアコン、給湯配管、ボイラー、大浴場の熱交換機──施設を動かす基幹設備の多くが、すでに更新時期を過ぎ、あるいは故障を抱えたまま、だましだまし使われていました。更新が必要と判断された項目を積み上げると、その見積額は6億円を超える規模に達していました。6年間で約2割圧縮した借入と、ちょうど見合うほどの「先送りされた宿題」が、すでに積み上がっていたことになります。

設備の先送りは、単に古びるだけでは済みません。当社がこれまで数多くの旅館を見てきて痛感しているのは、こうした更新の遅れが、ある日突然の機械故障による営業停止という形で表面化し、しかもそのリスクは年を追うごとに高まっていく、ということです。さらにこのホテルでは、老朽化が「きつい職場」という評判にまでつながり、採用難という別の問題まで引き起こしていました。見えない負債が、財務にも、現場にも、同時に効き始めていたのです。

では、6億円超の更新に踏み切れるのか。利益は薄く、利息負担は重く、すぐに大規模投資を起こせる体力はありません。投資のためには、収益力を取り戻すしかない。けれども、その収益力は何に縛られているのか。問いは、財務から業務の現場へと移っていきました。

04.最も高い人件費が、最も安い仕事をしていた

第二段階では、現場の業務を一つひとつ棚卸ししました。当社が長年用いているやり方は、地味ですが効果的です。一人ひとりに一週間のスケジュールを詳細に記録してもらい、どの仕事に何分を使っているかを書き出す。そのうえで、その仕事は本当にその人がやるべきなのか、パートやアルバイトに任せられないか、そもそもやめてよい仕事ではないかを、一件ずつ仕分けていきます。

棚卸しを進めるなかで、現場とは別の場所に、もっと大きな歪みが見つかりました。まず飲食です。いくつかのレストランは毎日営業しているにもかかわらず、棚卸表の上では、ほとんどお客様が来ていない日が並んでいました。

必要だった席数を月ごとに並べてみると、需要が用意した席を上回ったのは、繁忙のひと月だけ。それ以外の月は、半分前後の席が空いたまま、それでも料理人を配置し、施設を開け続けていました。毎日開けるという慣習そのものが、人件費と水道光熱費を固定費に変えていたのです。

そして、棚卸しが暴いた最大の歪みは、経営トップの時間の使い方でした。社長と専務は週休0日で働きながら、その時間のほとんどを、部屋出しや宴会の現場対応といった、本来であれば他の人員でも担える業務に費やしていました。館の中で最も高い人件費が、最も安く代替できる仕事に張りついていたのです。経営を考え、改善を主導すべき人間が、その時間をまったく持てていませんでした。

05.採用は「現場を埋めるため」ではなかった

ここで、当初の見立てが反転します。「人手不足だから増員する」という常識的な処方箋は、このホテルでは正しくありませんでした。当社がこれまで数多くの現場で見てきたことですが、現場の「人が足りない」という声を一方的に受け止めて増員を続けると、人件費はいくらあっても足りなくなります。余裕を持ったシフトはさらに余裕を求め、固定費だけが膨らんでいきます。

必要だったのは、現状の業務量に人を合わせることではなく、業務そのものを設計し直すことでした。毎日開ける必要のないレストランは、予約や団体の入る日に絞る。半分しか使わない席のために料理人を毎日張りつかせるのをやめ、繁忙日には部門を越えて応援に回れる体制をつくる。売店やフロントも、時間帯に応じて人員のメリハリをつける。こうして生まれた余力を、本当に人を必要としている場所へ振り向ける──そういう発想です。

そして採用の最優先順位は、現場の頭数を増やすことではなく、社長と専務が担っている難易度の低い業務を、代わりに引き受けられる人材に置きました。経営トップを現場から一歩引き剥がし、本来の仕事——館全体を見て、商品を設計し、改善を主導する仕事——に戻ってもらうためです。

もう一つ、見過ごせない事実がありました。現場には「過去のやり方を変えることが良しとされない」空気があり、非効率だと分かっている業務でさえ、現場の判断ではなかなか止まりませんでした。やめてよいと現場に委ねるだけでは、変化は起きないのです。だからこそ、経営トップが現場を離れ、意思決定の主体として旗を振ることが、すべての施策の前提になりました。

06.立て直しには、順序があった

財務の診断と業務の棚卸しが交わったところで、立て直しの全体像が、一本の順序として見えてきました。

振り出しに戻れば、このホテルの根の問題は、先送りされた6億円超の設備更新でした。けれども、いきなり改装に踏み切ることはできません。改装には投資回収の見通しが要り、その回収は客単価を上げられるかどうかにかかっています。そこで、先送りされてきた約5億円規模の改装を題材に、客単価を変えたときに回収へ必要な客数がどう動くかを試算しました。

結果は明快でした。客単価をわずかに引き上げるだけで、回収に必要な客数は大きく減ります。つまり、改装の成否を分けるのは工事の中身そのものではなく、「客単価を上げられる商品をつくれるかどうか」でした。そして、その商品設計を担うべきなのは、ほかでもない経営トップです。けれどもその経営トップは、現場の作業に時間を奪われ、考える余裕を持てずにいました。

こうして、立て直しの順序が定まりました。まず、業務を設計し直して経営トップを現場から解放する。生まれた時間で、客単価を上げる商品設計とサービス改善に取り組む。上がった収益力が、先送りしてきた設備投資を回収可能なものに変える。更新された施設が、さらに単価を支える。売上を上げることからではなく、売上を上げられる体制をつくることから始める──それが、このホテルにとっての正しい順序でした。

07.一年後、現場から「休めるようになった」という声が出た

計画は、棚に置かれませんでした。策定した経営改善アクションプランを、テーマごとの委員会に乗せ、担当と期限を決めて一つずつ実行に移していった結果、約一年後には、目に見える変化が現れていました。

もっとも象徴的だったのは、現場の時間外労働が、約3割削減されたことです。人を増やしたのではありません。毎日開けていたレストランを需要のある日に集約し、半分しか埋まらない席のために料理人を張りつけるのをやめ、部署をまたいだ応援体制を整える。繁閑に応じて投入する労働時間そのものを設計し直した結果、残業は自然と減っていきました。労働環境とコストが、同じ方向に改善したのです。

そして、当初の最大の課題だった経営トップの時間も、ほどけ始めました。社長と専務が担っていた難易度の低い業務を、人員配置の見直しと採用によって少しずつ移管していったことで、経営者がようやく休みを取れるようになり、館全体を見て改善を主導する時間を取り戻し始めたのです。週に一度も休めなかった経営トップが、現場から一歩引けるようになった——この変化こそ、立て直しの土台でした。

本業務の本当の意義は、課題を一覧にしたことではありません。人を増やさずに現場の負荷を3割軽くし、経営者が経営に向き合う時間を取り戻したこと——それが、6年動かなかったホテルに与えられた最初の一押しでした。立て直しとは、派手な一手ではなく、正しい順序を一つずつ実行に移していく地道な作業なのだと、あらためて感じた案件でした。

08.経営改善という仕事の核心

本業務を通じて当社が用いた、減収・収益力低下に直面した宿泊施設に対する経営改善の型は、次の五段階に整理できます。規模や業態が変わっても、当社が繰り返し用いているプロセスです。

このプロセスの本質は、分析手法の精緻さではありません。経営者が、経営に向き合う時間と判断軸を取り戻すこと──そこに尽きると考えています。当社は、そのために経営改善のお手伝いをしています。

09.こんなご相談を、これまで頂戴してきました

本記事のような経営改善のご相談は、立場や状況の異なるさまざまな方からお預かりしています。代表的な五つの立場と、よく頂戴するご相談の輪郭を、参考までに整理しておきます。

もし以上のいずれかが、ご自身や所属組織の現在の状況に近いと感じられましたら、次の章でご紹介する業務メニューも参考にしていただけるかもしれません。

10.ご相談いただける業務メニュー

当社が観光・宿泊産業向けに提供している業務のうち、本記事のテーマに関わるものを、ご相談の進め方の見当がつくよう整理しました。「自分の状況なら、どこからご相談できるか」をイメージしていただくための、ごく簡易な見取り図です。

いずれも、施設の規模・課題の複雑度・関係者の数によって関与の形を柔軟に調整しています。「自分の施設はどのメニューに当てはまるか分からない」「複数にまたがっている気がする」というご相談も多く頂戴しており、その整理自体を初回相談でお手伝いしています。

経営改善のご相談で、私が最初に確認するのは、売上や原価の数字よりも前に、「経営者ご自身が、経営に向き合う時間を持てているか」です。館の中で最も高い人件費が現場の作業に費やされている限り、どんな施策も長続きしません。現場から一歩引いて全体を見渡す——その時間を取り戻すことが、立て直しの出発点になると考えています。本件でも、人を増やすのではなく人の使い方を設計し直すことで、現場の時間外労働を約3割減らし、経営者が休みを取れる状態をつくることができました。

株式会社アルファコンサルティング 代表 青木康弘