債務超過の老舗旅館を黒字化｜原価率の見直しによる収益構造の再生事例

01.「得意の宴会」が、いつのまにか重荷になっていた

ご相談をいただいたとき、決算書はすでに実質的な債務超過に陥っていました。営業損益は赤字。観光地の知名度には恵まれ、地元の宴会需要にも一定の固定客を抱えているにもかかわらず、年間を通して利益が手元に残らない。先代から受け継いだ宿を預かる経営者の方が、もっとも気にされていたのは「どこから手をつければよいのか分からない」という点でした。

面白いことに、業績の悪い旅館ほど、決算書の売上総利益率(粗利率)は高く見えることがあります。この宿もそうでした。粗利率だけを取り出せば、業界の指標を上回っている。一見すると健全です。しかし、その数字の裏側を一枚ずつめくっていくと、まったく逆の風景が見えてきました。

当社がまず行ったのは、決算書を会社全体で眺めるのをやめて、部門ごとに損益を分解することでした。宿泊、料飲、宴会、売店──売上の出どころと、それぞれにかかる原価を、別々の物差しで測り直す。この地味な作業のなかに、再生の出発点が隠れていました。

結論を先に申し上げれば、この宿の本当の問題は「売上が足りないこと」ではなく、「稼いだそばから、原価とコストが利益を食い尽くしていたこと」でした。

02.業界の物差しに当ててみて、見えたもの

部門別に分解したうえで、当社はそれぞれの原価率を、宿泊業の標準的な指標と横並びにしました。「同業の平均と比べたとき、この宿のどこが、どれだけ突出しているのか」を浮かび上がらせるためです。

最初に目を引いたのが、料理の材料費率でした。

料飲材料費率は、業界の指標を明確に上回っていました。宴席の膳を厚くすることでお客様の満足を保とうとするうちに、いつしか材料原価の管理が緩み、宴会料理には原価の張る食材が当たり前のように使われ、相見積もりも宴席ごとの原価管理も行われないまま、年月が過ぎていたのです。強みであったはずの宴会が、利益を出さない構造を固定化していました。

もう一つ目立ったのが、人にかかるコストでした。少ない人数で回しているにもかかわらず、客数に対する就労者数の比率が高く、人的効率は同業に見劣りします。役割分担と勤務時間帯が硬直的で、手すきの時間と忙しい時間の差をならせていない。さらに、清掃を二社に外注していたため、委託費が高止まりしていました。

03.強みを、捨てずに、研ぎ直す

ここで安易な道を選ぶこともできました。宴席の膳のグレードを一律に落とし、人を減らし、価格を下げる。短期的には数字が整います。けれども、それは長年かけて積み上げてきた「宴会の宿」としての信頼そのものを傷つける選択でした。地元のお客様が大事な集まりにこの宿を選んでくださる理由を、自ら手放すことになりかねません。

当社が経営者の方とともに描いたのは、強みを捨てるのではなく、輪郭を引き直すという方針でした。具体的には、次のような着眼で進めました。

第一に、宴会料理の構成を見直すこと。膳の主役を、原価の張る高級食材から、同じく地域性があり満足度も高い食材へと組み替えました。お客様の満足度を落とさずに、一卓あたりの材料費を確実に下げられる組み合わせを、宴席のコース全体で組み直したのです。私がこれまでさまざまな旅館で見てきた経験からも、「主菜を一品見直すだけで、料飲材料費率が一段下がる」という効果は、想像以上に大きいものです。あわせて、主要食材の相見積もりを取り、宴会・宿泊プランごとに一卓あたりの原価を可視化して管理する仕組みを入れました。

第二に、据え置かれてきた料金を、需給に応じて組み立て直すこと。この宿の客室料金は、曜日や季節による需要の濃淡にかかわらず、長く横並びのまま据え置かれていました。けれども実際には、需要の強い時期・プランは確実に存在します。そこを取りこぼさずに単価へ反映させ、逆に弱い時期は機動的に動かす。値下げ一辺倒でも、値上げ一辺倒でもなく、需給に沿って単価を最適化する考え方へと切り替えました。

第三に、稼げない時間と、ならせていない人手を、整理すること。時間帯別・持ち場別に必要な人数を洗い出して「あるべきシフト」を描き、現員を当てはめ直しました。一人がいくつかの持ち場をこなせるようにし(マルチタスク化)、硬直していた配置をほぐす。清掃の外注は二社から一社に絞り、固定料金へ切り替えることで、委託費を大きく圧縮しました。

04.「来ているお客様」を、取りこぼさない

コストの構造を整える一方で、当社は売上の側にも手を入れました。ただし、新しいお客様を闇雲に追いかけるのではありません。すでに来てくださっているお客様、すでに存在している需要を、取りこぼさない──この発想を徹底しました。

まず、販売チャネルです。複数のオンライン予約サイトに薄く広く掲載していたために、広告費がかさむ一方で、どのサイトの対策も中途半端になっていました。これを主要チャネルに集中させ、広告宣伝費を圧縮しつつ、検索上位に表示されやすい状態をつくります。

料金設計の方針は前章で触れたとおりですが、その実装として、過去の日別実績から「曜日・季節ごとのあるべき価格」を割り出し、料金カレンダーへ落とし込みました。一律の定価で売っていた状態から、日々の需給に応じて単価が動く状態へ。チャネルの集約と料金カレンダーが噛み合うことで、客室単価と稼働率は少しずつ底上げされていきました。

そしてもう一つ、見落とされがちですが効果の大きい論点がありました。「客層の幅が広すぎる」という問題です。あらゆるお客様を受け入れようとするほど、なかには利益の出ない受注も混ざり込みます。当社は、こちらから営業や広告をかける対象を、利益の出る客層へと意識的に絞り込みました。不採算の受注を静かに減らすことは、売上の数字こそ一時的に伸び悩むものの、利益率を着実に押し上げます。

05.満足度を、落とさずに上げる

収益構造に手を入れるとき、もっとも警戒すべきは「コスト削減が、お客様の満足度を削ってしまう」ことです。原価を下げ、人を整理し、不採算客を絞る──どれも一歩間違えれば、サービスの質の低下に直結します。当社が同時に進めたのは、むしろ満足度を引き上げる取り組みでした。

この宿は、口コミ評価が以前より少し下がっていました。スタッフによって接遇の質にばらつきがあり、宴会を強みとしながら、その料理がいかにも旧来型の宴席料理にとどまっていた。当社は経営者の方と、次のような手を打ちました。

注目していただきたいのは、これらが原価を下げる取り組みと矛盾しない点です。宴席の主菜を原価の低い食材へ替えても、それを一品ずつ丁寧に仕立てて供すれば、お客様の体感価値はむしろ上がる。理念を共有し、サービス基準を整えれば、人を増やさずとも接遇は均質化する。「安くする」のではなく「無駄をなくす」。「削る」のではなく「研ぐ」。この区別が、満足度を保ったまま収益を取り戻す分かれ目でした。

06.債務超過から、自己資本のプラスへ

原価の見直し、料金の再設計、人員配置の最適化、外注費の圧縮、不採算客層の整理、満足度の引き上げ。一つひとつは派手さのない打ち手です。けれども、これらを月次のアクションプランとして並べ、毎月の会議で進捗を確認しながら、一つずつ着実に回していきました。

その積み重ねが、決算書の風景を変えていきます。

赤字だった営業損益は、黒字へと転換しました。とりわけ大きかったのは、減価償却前の利益(償却前営業利益)が、マイナスからしっかりとしたプラスへ反転したことです。これは、設備の更新原資や借入の返済原資を、事業そのものが生み出せる状態になったことを意味します。そして、長く実質的な債務超過にあった自己資本は、帳簿の上でもプラスへと転じました。

もちろん、一度の決算で完全に安泰になるわけではありません。けれども、「稼いだそばから漏れ出ていく」構造そのものが直ったことの意味は大きいものでした。同じ売上規模でも、利益の残り方がまるで違う。再生の本質は、売上を急拡大させることではなく、収益が残る器に作り変えることにあったのです。

07.この再生が、その後に残したもの

数字の改善以上に大きかったのは、宿の内側に「自分たちで利益を作れる」という手応えが戻ったことでした。月次でアクションを管理し、結果を確認し、次の一手を打つ。このサイクルが回り始めたことで、再生は当社の手を離れても続く性質のものになりました。残せたものを、四つの側面から整理します。

本件の本当の意義は、一期の黒字そのものではありません。宴会という強みを守りながら、稼いだものを利益として残せる宿へと、収益構造そのものを設計し直せたこと──それが、先代から受け継いだ宿の次の世代への橋渡しに、確かな足場を与えました。地味ですが、決定的に重要な変化だったと考えています。

08.こんなご相談を、これまで頂戴してきました

本記事のような経営改善業務に限らず、観光・宿泊施設の収益改善や再生・承継に関するご相談は、立場の異なるさまざまな方からお預かりしています。代表的な五つの立場と、よく頂戴するご相談の輪郭を、参考までに整理しておきます。

もし以上のいずれかが、ご自身や所属組織の現在の状況に近いと感じられましたら、次の章でご紹介する業務メニューも参考にしていただけるかもしれません。

09.宿泊施設の経営改善という仕事の核心

本業務を通じて当社が用いている、宿泊施設の収益構造を立て直す型は、次のように整理できます。温泉旅館・シティホテル・観光ホテルなど業態を問わず、業績不振の施設に対して繰り返し用いている五段階のプロセスです。

このプロセスの本質は、奇抜な打ち手ではありません。稼いだものが利益として手元に残る器を、地道に作り直すこと──そこに尽きると考えています。当社は、このために経営改善のご支援をお引き受けしています。

10.ご相談いただける業務メニュー

当社が観光・宿泊産業向けに提供している業務のうち、本記事のテーマに関わるものを、ご相談の進め方の見当がつくよう整理しました。「自分の状況なら、どこからご相談できるか」をイメージしていただくための、ごく簡易な見取り図です。

いずれも、施設の規模・状況・緊急度によって関与の形を柔軟に調整しています。「自分の宿はどのメニューに当てはまるか分からない」「複数にまたがっている気がする」というご相談も多く頂戴しており、その整理自体を初回相談でお手伝いしています。

業績の振るわない旅館ほど、決算書の粗利率は高く見えるものです。けれども一枚めくれば、原価や人件費が利益を食い尽くしている。再生でもっとも大切なのは、売上を急に伸ばすことではなく、稼いだものが利益として残る構造に作り変えることです。強みは捨てずに、輪郭を引き直す。その積み重ねが、宿を次の世代へ渡す足場になります。

株式会社アルファコンサルティング 代表 青木康弘