数字で読む旅館・ホテルの人件費 ― 「40%の壁」と、削る前にやるべきこと
青木 康弘こんにちは。ホテル旅館コンサルタントの青木康弘です。本記事は、「数字で読む旅館・ホテル経営」シリーズの一編として、宿の費用のなかで最も大きく、最も判断の難しい人件費を取り上げます。よく「人件費率は40%を超えると危ない」と言われますが、この数字をそのまま自館に当てはめてよいわけではありません。観光経済新聞のコラム連載で見てきた現場の事例を交えながら、自館の人件費が本当に高いのか、それとも適正なのかを、業界平均と照らして見極めていきます。
はじめに ― 「人件費が重い」の正体を見極める
経営者の方から最も多く寄せられる悩みの一つが、「人件費が重い気がするが、業態として当然なのか、それとも削る余地があるのか分からない」というものです。人件費は、宿の費用のなかで食材費と並んで大きく、しかも人の生活がかかっているため、最も判断が難しい費目です。安易に削れば、サービスが崩れ、口コミが下がり、結局は売上を失います。かといって放置すれば、利益が出ません。
大切なのは、自館の人件費率が、業態と規模に照らして高いのか・適正なのかを、客観的に見極めることです。本記事では、業界平均との比較から、人件費の正体を一つずつ解きほぐしていきます。
この記事を読むとわかること
- 1人件費率の業界平均と、黒字館・赤字館を分ける一線
- 2「40%の壁」の正体 ― なぜ40%超で黒字確保が難しいのか
- 3業態・規模で異なる人件費率の物差し（外注費の扱いに注意）
- 4人件費を「削る」前にやるべき、人員組織図による可視化
- 5労働力人口の減少時代に、人件費とどう向き合うか
目次 タップで開閉
本記事の数値は、特記のない限り日本旅館協会「営業状況等統計調査」によります。この調査の対象は旅館・観光ホテルで、ビジネスホテル・シティホテルは含まれません。ビジネス・シティの数字は、一般的な業界水準の参考値として補足的に示します。
人件費率の業界平均 ― 黒字と赤字を分ける一線
まず、人件費率（人件費÷総売上）の業界平均から確認します。直近の調査では、全体平均は29.7%でした。しかし、この全体平均だけを見ても、自館の人件費が高いか低いかは判断できません。重要なのは、黒字館と赤字館で、人件費率がはっきり分かれているという事実です。
【図表L-1】人件費率：黒字館 vs 赤字館（規模別・直近）
黒字館 赤字館 ／ 破線＝40%（黒字確保が難しい水準）
全体
大規模
中規模
小規模
いずれの規模でも赤字館の人件費率が高く、とくに小規模の赤字館は43.6%と40%の水準を超えている。出典：日本旅館協会「営業状況等統計調査」。横軸は0〜50%で表示。
図表L-1を見ると、すべての規模で赤字館の人件費率が黒字館を上回っています。差が最も大きいのは小規模で、黒字館32.0%に対し赤字館は43.6%。11.6ポイントもの開きがあります。人件費率の高さと赤字は、明確に結びついているのです。
青木康弘（ホテル旅館コンサルタント）
ここで誤解してほしくないのは、「人件費率が高いから赤字になった」とは限らない、という点です。因果は逆のこともあります。売上が落ちれば、人件費の絶対額が同じでも率は上がります。つまり高い人件費率は、人を使いすぎているサインのこともあれば、単に売上が足りないサインのこともある。どちらなのかを見分けることが、最初の一歩です。率の数字だけを見て「人を減らせ」と短絡するのは、私がもっとも避けてほしい判断です。
→ では、なぜ「40%」が一つの目安になるのか。その正体を見ていきます。
進捗：第1章／全7章 ■□□□□□□ 14%
「40%の壁」の正体
なぜ人件費率40%が一つの目安になるのか。理由は、宿のコスト構造を分解すると見えてきます。旅館・ホテルの費用は、大きく人件費・食材費(原価)・その他経費(水道光熱費・広告費・OTA手数料・修繕費など)・そして金利や減価償却に分かれます。
【図表L-2】売上を100としたときの費用構成（温泉旅館の一例）
人件費が30%のとき（黒字を確保しやすい）
人件費が43%のとき（小規模赤字館の水準）
人件費が43%になると、原価と経費を足しただけで100を超え、利益が消える。これが「40%の壁」。構成比はわかりやすさのための一例。
図表L-2のとおり、食材費(原価)が2割強、その他経費が3割超かかるのが旅館の一般的な姿です。ここに人件費が30%なら利益が残りますが、人件費が40%を超えると、原価とその他経費を足しただけで売上をほぼ食い尽くし、利益が出る余地がなくなります。これが「40%の壁」と呼ばれる理由です。協会の調査でも、人件費率が40%を超えると経常利益を出すのが難しいと指摘されています。
青木康弘（ホテル旅館コンサルタント）
ただし、40%という数字を絶対視するのも禁物です。これはあくまで一般的な旅館の費用構造を前提にした目安で、客単価が非常に高く利益率の厚い高級旅館なら、人件費率が高くても十分に黒字を出せます。手厚い接客こそが商品であり、その人件費が単価に乗っているからです。逆に、薄利の宿が人件費率35%でも苦しいこともある。40%は警鐘として有用ですが、自館の単価水準と切り離して語るべきではありません。
→ その「自館の物差し」を作るには、業態と規模の違い、そして外注費の扱いを押さえる必要があります。
進捗：第2章／全7章 ■■□□□□□ 28%
業態・規模で物差しは変わる ― 外注費の落とし穴
人件費率は、業態によって標準とされる水準がまったく異なります。一般的な目安を見てみましょう。
【図表L-3】業態別の人件費率の目安（横軸0〜45%）
※調査対象外
破線は40%。手作業の接客が多い温泉旅館は構造的に高くなりやすい。シティは「直接人件費を控除した部門利益率」など計算方法に幅がある。ビジネスは清掃外注を含む実質値で、本統計の対象外。
ここで見落とされがちなのが、外注費の扱いです。客室清掃や寝具のセッティングを外部業者に委託している場合、その費用は「外注委託費」として計上され、見かけ上の人件費とは別の費目になることがあります。自社の社員・パートで清掃をしている宿と、外注している宿とでは、同じ人件費率でも中身がまったく違います。
青木康弘（ホテル旅館コンサルタント）
他館や統計と人件費率を比べるときは、必ず「中身の定義」を揃えてください。自館は清掃を社員で行い人件費に計上、比較先は外注で人件費から外している――この状態で率だけを比べると、自館だけが高く見えて、誤った危機感を抱きます。とくにビジネスホテルの人件費率20〜30%という数字は、清掃を外注に出した実質値であることが多い。
人件費に外注委託費を足し戻した「実質人件費率」で見ると、宿の本当の労働コストが分かります。私はいつも、この足し戻しをしてから比較するようお勧めしています。
→ 物差しが整ったら、いよいよ人件費そのものへ。ただし、削る前にやるべきことがあります。
進捗：第3章／全7章 ■■■□□□□ 42%
削る前に「見える化」する ― 人員組織図のすすめ
人件費が高いと分かったとき、いきなり「誰かを減らす」のは最も危険な判断です。その前にやるべきは、人員組織図をつくり、お客さま数に対して最低何人の社員・パートで対応できるかを見える化することです。
【図表L-4】人員組織図づくりの手順
部門ごとに必要な業務を洗い出し、お客さまの人数に応じて最低何人で回せるかを見積もります。稼働率が低い時期は、一人が複数の役割を兼ねることを前提に組みます。たとえば料理を部屋出ししている旅館で、接客のために多くの人手がかかっているなら、部屋出しを一部やめて会場食に切り替えたら何人で回せるかを具体的に検討してみる。こうして組織図を描くと、どこに余剰があり、どこが手薄かが、数字と配置で見えてきます。
青木康弘（ホテル旅館コンサルタント）
人員組織図には、もう一つ大きな効用があります。金融機関への説明力です。利益を出すために経費削減を求められたとき、最も注目されるのが人件費です。けれども、これ以上削るのが難しい局面で「もう減らせません」と言葉だけで訴えても、なかなか理解されません。
そこで、人員組織図を示し、「お客さまにこの品質を届けるには最低この人数が必要で、業界水準と比べてもむしろ低い」と数字で説明すれば、納得を得やすくなります。私が再生計画の策定を支援する際も、この組織図を必ず添えます。削減の口実ではなく、適正人員を守るための盾として使うのです。
進捗：第4章／全7章 ■■■■□□□ 57%
人件費を適正化する四つの着眼点
人員組織図で現状が見えたら、適正化に進みます。ここで大切なのは、適正化とは単に頭数を減らすことではなく、同じ人件費でより多くの価値を生む、あるいは同じ価値をより少ない労力で生むことだという視点です。四つの着眼点を挙げます。
① 多能工化（一人が複数の役割を担う）
フロント・客室・配膳など、部門の壁を越えて兼務できる体制をつくると、閑散期の余剰と繁忙期の不足が平準化されます。とくに小規模旅館では、多能工化が人件費効率を大きく左右します。
② 過剰なサービスの見直し
料理の部屋出しや過剰な見送りなど、手間がかかる割にお客さまの満足に直結していないサービスがないか点検します。会場食への切り替えなどで、品質を落とさずに人手を減らせる余地があります。
③ 繁閑差への対応（シフトの最適化）
曜日・季節による繁閑差に合わせて、常勤とパート・スポットの比率を設計します。固定的な人員を抱えすぎると、閑散期に人件費率が跳ね上がります。
④ 省人化投資（仕組みで人手を減らす）
セルフチェックイン機やPMS（予約管理システム）、配膳の動線改善など、仕組みへの投資で恒常的に人手を減らせます。初期費用はかかりますが、人手不足の時代には回収可能な投資になりやすい分野です。
青木康弘（ホテル旅館コンサルタント）
私が現場で見てきて思うのは、危機はむしろ、非効率だった組織体制を見直す好機だということです。順調なときには手をつけにくい兼務化やサービスの見直しも、危機感が共有されている局面なら進めやすい。ただし、進め方には配慮が要ります。人件費の見直しは、従業員の生活に直結します。シフトの効率化や労働時間の削減など、働く側にもメリットを感じてもらえる形で設計することが、結局はうまくいく秘訣です。一方的な削減は、優秀な人材の流出を招き、かえって高くつきます。
▶ 関連記事：無人ホテル・省人化運営 ― 人件費を抑える仕組みづくり
▶ 関連記事：ホテル・旅館の経費削減 ― 利益を残すコスト構造改革
進捗：第5章／全7章 ■■■■■□□ 71%
労働力人口の減少という構造変化
人件費を考えるうえで、避けて通れない構造変化があります。労働力人口の減少と、それに伴う賃金水準の上昇です。宿泊業は他産業と人材を奪い合っており、最低賃金の引き上げも続いています。これからは、人件費率を下げることより、人を確保し続けることのほうが難しくなると考えておくべきです。
この前提に立つと、経営の組み立て方が変わります。人件費の単価が上がることを織り込み、その分を単価に転嫁できる商品力を磨くか、省人化の仕組みで一人当たりの生産性を上げるか。あるいはその両方か。いずれにせよ、「安い人手を前提にした経営」からは抜け出す必要があります。
青木康弘（ホテル旅館コンサルタント）
私は、人件費を「コスト」とだけ捉える時代は終わりつつあると考えています。良い人材が辞めずに働き続けてくれることは、採用・教育のコストを抑え、サービス品質を保ち、結果として利益を守ります。人件費率という一つの率だけを下げようとして、賃金を抑え、人が定着しない宿になれば、長い目で見れば損です。これからは、適正な賃金を払いつつ、一人当たりの生産性を上げる経営――人を活かして利益を生む発想が、ますます重要になります。
→ 最後に、自館の人件費を診断する具体的な手順を整理します。
進捗：第6章／全7章 ■■■■■■□ 85%
自館の人件費を診断する手順
本記事の内容を、自館で実践する手順としてまとめます。
手順1：実質人件費率を算出する。給与・賞与・法定福利費に加え、清掃などの外注委託費を足し戻し、総売上で割ります。これが他館・統計と比較できる数字です。
手順2：業態の物差しと比べる。温泉旅館なら30〜40%、シティなら25〜35%といった業態の目安と照らし、自館が高いのか適正なのかを判断します。あわせて黒字・赤字の別も確認します。
手順3：人員組織図で過不足を確かめる。お客さま数に対する必要人数を見える化し、余剰や手薄を特定します。率が高い原因が、人の使いすぎなのか売上不足なのかを切り分けます。
手順4：打ち手を選ぶ。売上不足が原因なら単価・稼働の改善を、人の使いすぎが原因なら多能工化やサービス見直し・省人化投資を。原因に応じて手を選びます。
青木康弘（ホテル旅館コンサルタント）
人件費率が業態平均より高くても、それ自体は問題ではありません。問題は、なぜ高いのかを経営者が自分の言葉で説明できないことです。手厚い接客を売りにして高単価を実現しているなら、高い人件費率は戦略の表れです。説明できる人件費は、強みの源泉。説明できない人件費が、放置されたコストなのです。
進捗：第7章／全7章 ■■■■■■■ 100%
よくある質問
Q人件費率は何%を目標にすべきですか？
A業態によります。温泉旅館なら30〜40%、シティなら25〜35%が目安です。ただし高単価で手厚い接客を売りにする宿なら、40%前後でも黒字を出せます。一律の目標より、自館の単価水準と黒字確保の両立点を探すことが大切です。
Q人件費率が40%を超えています。すぐ人を減らすべきですか？
Aいいえ、まず原因を切り分けてください。率が高いのは、人の使いすぎか、売上不足のどちらかです。売上不足なら、減らすべきは人ではなく、上げるべきは単価・稼働です。人員組織図で必要人数を確かめてから判断してください。
Q他館と人件費率を比べたら、自館だけ高くて不安です。
A外注費の扱いを確認してください。自館は清掃を社員で行い人件費に計上し、比較先は外注で人件費から外していると、自館だけ高く見えます。外注委託費を足し戻した実質人件費率で、定義を揃えて比べることが重要です。
Q銀行に「人件費を削れ」と言われています。どう対応すべきですか？
A人員組織図を作り、「この品質を届けるには最低この人数が必要で、業界水準と比べても低い」と数字で示すと理解を得やすくなります。言葉だけで「減らせない」と訴えるより、組織図という客観的な資料が説得力を持ちます。
Q省人化投資は中小の旅館でも回収できますか？
A人手不足と賃金上昇が続く今、回収しやすい分野になっています。セルフチェックインやPMS導入は、削減できる人件費と投資額を比べれば判断できます。補助金が使える場合もあるため、投資前に試算することをお勧めします。
Q賃上げで人件費が上がります。値上げするしかないですか？
A単価転嫁と生産性向上の両輪で考えます。賃金上昇分を商品力の向上で単価に乗せつつ、多能工化や省人化で一人当たりの生産性を高める。どちらか一方ではなく、両方を組み合わせるのが現実的です。
用語集 ― 人件費に関する主な用語
| 用語 | 意味 |
|---|---|
| 人件費率 | 人件費÷総売上。給与・賞与・法定福利費などの合計が売上に占める割合 |
| 実質人件費率 | 外注委託費（清掃など）を足し戻した人件費率。他館・統計と比較する際の正しい物差し |
| 外注委託費 | 清掃・寝具・警備などを外部業者へ委託する費用。人件費と別費目になることが多い |
| 法定福利費 | 社会保険料・労働保険料の事業主負担分。人件費に含まれる |
| 人員組織図 | 部門ごとの必要人数を客数別に見える化した図。適正人員の根拠資料になる |
| 多能工化 | 一人が複数部門の業務を担えるようにすること。繁閑差を平準化し人件費効率を高める |
| 労働分配率 | 付加価値に占める人件費の割合。売上ベースの人件費率と並ぶ、人件費の重さの指標 |
| PMS | 宿泊管理システム。予約・客室・精算を一元管理し、省人化に寄与する |
さいごに ― 人を活かして利益を生む
いかがだったでしょうか。本記事では、人件費を業界平均と照らしながら、「40%の壁」の正体から、業態の物差し、人員組織図による見える化、適正化の着眼点、そして労働力減少時代の向き合い方までを見てきました。最後に、私がもっとも大切だと考えていることをお伝えします。人件費は、減らす対象ではなく、活かす対象だということです。
人件費率という一つの率を下げることだけを目的にすると、人が定着せず、サービスが崩れ、結局は利益を失います。大切なのは、自館の人件費が高いのか適正かを業態の物差しで見極め、その理由を自分の言葉で説明できる状態にすること。そして、適正な賃金を払いながら、一人当たりの生み出す価値を高めることです。人を活かして利益を生む――これが、人手不足の時代を勝ち抜く宿の条件だと考えています。
相談の前に ― まず自分の手で確かめる3ステップ
ステップ1：実質人件費率を出す（所要時間：1時間）
給与・賞与・法定福利費に外注委託費を足し戻し、総売上で割ります。これが比較できる数字です。
ステップ2：業態の物差しと黒字赤字で評価する（所要時間：1時間）
自館の業態の目安（温泉旅館30〜40%など）と照らし、高いのか適正かを判断します。
ステップ3：人員組織図で原因を切り分ける（所要時間：半日）
必要人数を見える化し、率の高さが人の使いすぎか売上不足かを特定します。
この三つを進めると、相談の中身が一段と具体的になります。原因の切り分けに迷ったところから、ご相談いただいて構いません。
アルファコンサルティングは、実質人件費率の算出と業界水準との比較、人員組織図による適正人員の見える化、多能工化・省人化を含む人件費の適正化計画、そして金融機関への説明資料づくりをお引き受けしています。私たちは特定の金融機関・運営会社・建設会社と利害関係を持たない独立した立場から、削減ありきではなく、依頼者の利益最大化という基準で助言します。これまでお引き受けした案件は通算四百六十件を超え、青木は観光経済新聞で2009年からコラムを連載し、現場の人件費の実態を見続けてきました。
ご相談の多い依頼
- 実質人件費率の算出と業界水準との比較 ― 外注費を含めた客観評価
- 人員組織図による適正人員の見える化 ― 客数別の必要人数の設計
- 人件費の適正化計画 ― 多能工化・サービス見直し・省人化投資の優先順位づけ
- 金融機関への説明資料づくり ― 適正人員を守るための根拠資料の作成支援
- 賃上げ・人手不足を見据えた要員計画 ― 生産性向上と単価転嫁の設計
「人件費が重い気がするが、適正か分からない」「銀行に人件費削減を求められている」「人手不足で人件費が上がり続けている」――こうしたご相談をお受けしています。ご相談は無料です。
ご相談は無料／相談から実行まで同じ担当者が対応／全国対応
描いた構想を、
ともに、かたちに。
こうしたい、こう変えたい——経営者が描いた構想を、ともにかたちにしていくのが弊社の役割です。数多くの経営に寄り添ってきた立場から、依頼者の望むかたちを、いちばんに考えます。
初回無料相談を申し込む初回相談無料 ・ 秘密厳守 ・ 全国対応
