数字で読む旅館・ホテル経営 ― 業界平均と照らして、自館はどこにいるか

こんにちは。ホテル旅館コンサルタントの青木康弘です。本記事は、日本旅館協会の統計データをもとに、自館の経営数値を業界平均と照らし合わせて診断するための、経営者向けのガイドです。観光経済新聞のコラム連載17年で見てきた現場の事例と、協会の営業状況等統計調査の数値を重ねながら、自館が業界のどの位置にいるのかを見極めていきます。

数字は嘘をつきません。ただし、それは正しい物差しで測ったときの話です。同じ「人件費率30%」でも、都市部ビジネスホテルなら高すぎ、温泉旅館ならごく標準的な水準です。自館の数字を、業態・規模・年次に合った平均と並べてはじめて、強みと弱みがはっきりと見えてきます。本記事を、その物差しとしてお使いください。

はじめに ― なぜ「業界平均」と照らして自館を見るのか

ここ数年、相談を受ける経営者の方から、決まって似た声を聞きます。

こうした迷いの根本には、自館の数字を「正しい物差し」で測れていないという共通点があります。業態が違えば、目指すべき利益率も人件費率も変わります。規模が違えば、固定費の重さも変わります。さらに、業界平均そのものが年々動きます。海外チェーンの数値や、業態の異なる同業の噂を物差しにしてしまうと、根拠なく落ち込んだり、逆に安心してしまったりすることになります。

私が経営者の方にお勧めしているのは、過去5年程度の自社の決算と、日本旅館協会や観光庁が公表する業界平均を突き合わせ、自館の実力に見合った基準値を持つことです。基準値があれば、どの数字が業界水準からどれだけ離れているのか、どこから手をつけるべきかが一目で分かります。本記事では、日本旅館協会の営業状況等統計調査をもとに、主要な経営指標の業界水準と、コロナ最悪期から直近までの5カ年の動きを整理し、自館を測るための物差しを一つひとつ用意していきます。

先に、この記事で何度も立ち返る論点を一つだけお伝えしておきます。コロナの最悪期に、黒字の旅館ホテルは3社に1社まで減りました。それが直近では約7割まで回復しています。しかし、「回復した」ことと「儲かる体質になった」ことは、まったく別の話です。売上が戻っても抜けきらない弱点が、数字のどこに表れるのか。それを見抜くことが、本記事の狙いです。

目次 タップで開閉

• 第1章決算書のどこを見るか ― 診断の地図
• 第2章黒字と赤字を分ける一線 ― 黒字割合と人件費率
• 第3章稼働と単価をどう読むか ― 稼働率・ADR・RevPAR
• 第4章原価率と利益率 ― 食材費とGOP
• 第5章集客チャネルの地殻変動 ― OTA・自社予約・インバウンド
• 第6章隠れた負債の時計 ― 借入金と債務償還年数
• 第7章自館を業界平均と照らす診断手順
• 第8章業界統計を読むときの原則
• よくある質問
• 用語集 ― 経営指標の用語解説
• さいごに ― 「正しい物差し」で自館を測る

本記事で扱う指標は、いずれも決算書と日々の販売実績から計算できるものばかりです。まず全体像を一覧で示します。各指標が何を測るのか、どの章で詳しく扱うのかを確認してください。

業界平均を見るときに、まず気をつけたいことが二つあります。一つは業態と規模で水準が大きく変わること。もう一つは、海外チェーンの数値をそのまま当てはめないことです。たとえば海外の文献にあるGOP35〜45%といった水準は欧米のチェーンホテルのものであり、日本の旅館ホテルにそのまま重ねると、根拠のない劣等感を生むだけになります。

私がお勧めしているのは、過去5年程度の自社の決算と業界平均を参考に、自館の実力相応といえる売上・経費のラインを算出し、そこから売上を数％上乗せ、経費を1〜5％下げた自社の基準値を持つことです。経費を売上比率で示しておけば、優先的に取り組むべき費目の見極めも容易になります。業界平均は出発点であり、最終的な物差しは「自館の基準値」だと考えてください。

本記事の数値は、特記のない限り日本旅館協会「営業状況等統計調査」によります。この調査の対象は旅館・観光ホテルであり、ビジネスホテルやシティホテルは含まれていません。したがって、ビジネス・シティの数字は、本記事では一般的な業界水準の参考値として補足的に示すにとどめます。調査では、経常利益を基準に各館を黒字・赤字に区分し、規模別（大規模は概ね100室以上、中規模・小規模）や地域別にも集計しています。本記事では、コロナの影響が最も深刻だった令和3年度の調査（令和2年度決算ベース）から、直近の令和7年度の調査（令和5年度決算ベース）までの動きを軸に読み解いていきます。あわせて、私自身が現場で見てきた事例も、経験談として織り交ぜていきます。

まず、業界全体の黒字割合の動きを押さえます。日本旅館協会の調査によると、コロナの影響が最も深刻だった令和3年度の調査では、黒字の旅館ホテルは全体の32.0%、前年度から約19.5ポイントも減少しました。3社に2社が赤字という、危機的な状況です。それが直近の調査では約7割まで回復し、コロナ前の令和元年度と比べても19.4ポイント高い水準になっています。

ここで見落としてはいけない逆転があります。コロナ最悪期に黒字割合の落ち込みが最も大きかったのは、実は大規模館でした。固定費の重い大型館ほど、稼働が止まった瞬間の打撃が大きく、小規模館のほうが補助金や固定費の軽さで相対的に底堅かったのです。ところが直近では立場が入れ替わり、大規模館の黒字割合は85.7%と最も高くなっています。団体旅行の一部回復が、大型館の収支を押し上げているためです。

つまり「規模が大きいほど経営は安泰だ」という思い込みは、半分しか当たっていません。固定費の重さは、危機局面では脆さに、回復局面では伸びしろに変わる諸刃の剣です。自館の規模が持つこの両面を理解しておくことが、稼働が落ちたときの備えにつながります。そして何より重要なのは、「黒字に戻った」ことと「赤字に戻りにくい体質になった」こととは別だという点です。その体質を最もよく表すのが、次に見る人件費率です。

黒字の宿と赤字の宿を分けているものは、何でしょうか。売上の大きさだと考える方が多いのですが、データははっきりと別の答えを示します。直近の調査で、人件費率は全体平均で29.7%でした。これを黒字の宿と赤字の宿に分けると、次のようになります。

全体で見ると、黒字館の人件費率は28.7%、赤字館は34.5%。黒字と赤字を分けていたのは、売上の大きさではなく、人件費率という「体質」だったのです。この傾向はすべての規模で共通しており、とくに小規模館では黒字32.0%に対し赤字43.6%と、その差が11ポイント以上に広がります。

注目すべきは、協会の調査自体が人件費率が40%を超えると経常利益は出にくいと指摘している点です。小規模の赤字館の43.6%は、まさにこの危険水準に達しています。人件費率は、黒字か赤字かを映す鏡であると同時に、これを超えてはならないという一線でもあるのです。

では、人件費率が高いと気づいたとき、何から手をつけるべきでしょうか。私が経営者の方にお伝えしているのは、いきなり人を減らすのではなく、まず人員組織図を描いて、必要な人数を可視化することです。稼働率ごとに、最低何名の社員・パートがいれば運営できるのかを書き出してみる。たとえば50室の宿で1室あたり3名と仮定すると、稼働30%なら1日45名、50%なら75名、70%なら105名のお客様に対応する人員が要ります。この最低人員を稼働の見通しに沿って設計しておけば、人件費が業界水準と比べて高いのか低いのか、その理由まで含めて説明できるようになります。金融機関に対しても、現場に対しても、説明できる人件費こそが強い経営の土台です。

統計資料では、稼働率が主要な指標として大きく扱われます。たしかに稼働率は分かりやすい数字です。しかし稼働率は「客室をどれだけ埋めたか」を表すだけで、「いくら稼いだか」は表しません。稼働80%でも、単価が地域平均に埋もれていれば、利益は薄いままです。

稼働と単価をひとつにした指標がRevPAR（販売可能客室1室あたりの売上、＝稼働率×平均単価）です。RevPARの業態別の目安を、まず形で押さえてください。業態によって水準がまったく違うことが分かります。

大切なのは、稼働率を上げることだけが収益改善の道ではないという点です。とくに温泉地のホテル・旅館では、単価を引き上げる方が、稼働を追うよりも利益率の改善幅が大きいケースが少なくありません。たとえば、ある地方温泉地の60室規模の旅館では、客室の付加価値を高める改装と料理・サービスの磨き上げにより、客室単価（ADR）が約16,000円から約24,000円へと上がりました。稼働率は80%から75%へわずかに下がりましたが、RevPARは約12,800円から約18,000円へ伸び、GOPも18%から25%へ改善しています。高単価化は変動費の追加をほとんど伴わないため、上がった単価のほぼ全額が利益に直結するのです。

直近の調査では、売上総原価率は全体平均で21%台でした。ただし、ここで注意していただきたいことがあります。この「売上総原価率」には、食材だけでなく、飲料や売店商品などの仕入原価も含まれています。つまり、純粋な食材原価率とは別の数字です。実際の料理の原価管理を考えるときは、飲料・売店を切り分けた食材原価率で見る必要があります。そしてその食材原価率は、業態によって2倍以上の開きがあります。

GOP（償却前営業利益率）も、業態で水準がまったく異なります。形で押さえておきましょう。

予約がどの経路で入るかを、旅行会社・OTA（ネット予約サイト）・自社HP・直予約の4つに分けて見ると、この10年で大きな地殻変動が起きていることが分かります。

旅行会社経由はかつての4割超から直近30.1%へ、OTAは2割台から46.9%まで伸び、予約のほぼ半分を占めるようになりました。ところが自社HP経由は約11%のまま、10年以上ほとんど動いていません。コロナ期にお得意様の直予約が一時的に増えたものの、回復局面では再びOTAへ戻り、自社HP・直予約はむしろ低下しています。

外国人宿泊人員比率は、コロナ最悪期にほぼゼロ（0.8%）まで落ち込んだあと、直近では協会調査で全体24.1%まで急回復しました。数字だけ見れば、インバウンドが業界全体を潤しているように見えます。

黒字割合が約7割まで回復したことを、第2章で見ました。しかし、ここで貸借対照表に目を移すと、まったく違う景色が見えてきます。長短借入金は総資本の約67%を占め、直近ではむしろ前年から増えています。支払利息も総売上の1.9%へと上昇しました。

借入の重さは、債務償還年数（借入金を、減価償却費と利益を原資に何年で返せるか）で測ります。私がかつて協会の公表値から試算したところ、旅館業界の平均的な姿は、債務償還年数で20年近くに達していました。これは、借入に対して返済原資が薄く、金利の上昇に弱い体質であることを意味します。

設備の更新余力という観点でも、厳しさは同じです。協会の統計から計算すると、中規模旅館の償却前の税引後利益は年5千万円ほど。仮に借入をせず、毎年の利益をすべて貯めたとしても、建て替えに必要な自己資金（4億円規模）を貯めるには約8年かかる計算になります。黒字に見えても、再投資の原資はなかなか積み上がらないのが実態です。

まず自館の業態を確定し（第1章のセルフチェック）、直近3年分の損益計算書を部門別・費目別に整理します。次に、業界水準と比べるKPIを算出します。最低限そろえたいのは、GOP率・客室稼働率（OCC）・平均単価（ADR）・RevPAR・食材原価率・人件費率・送客手数料率・借入金比率です。

ギャップを特定したら、いきなり対策に飛びつかず、原因の仮説を複数並べてデータで検証します。たとえば食材原価率が業態平均を5ポイント上回るなら、夕食偏重、仕入れの分散、ロスの多さ、客単価の低さ——複数の可能性を検証してから手を打ちます。最後に、改善の優先順位を、利益インパクト・実行可能性・回収期間の3軸で評価し、上位3〜5項目から着手します。

本記事で繰り返し見てきたとおり、人件費率も原価率もGOPも、業態と規模で水準がまったく違います。全体平均だけを見て自館を評価するのは、身長の平均値で個人の健康を判断するようなものです。必ず、同じ業態・同じ規模の目安と比べてください。

どんな統計にも、回答した施設の顔ぶれという偏りがあります。第5章で見た外国人比率24.1%が典型です。これは協会会員、つまり比較的規模が大きくインバウンドに積極的な施設に偏った数値で、全国の実態とは異なります。「この数字は、誰の平均なのか」を常に問う姿勢が、数字に振り回されないための要です。協会統計と観光庁統計を併用し、地域データと突き合わせてください。

黒字割合の回復は、損益計算書の話です。しかし第6章で見たとおり、貸借対照表の借入は減らず、むしろ増えています。利益が戻ったことに安心して、借入・債務償還年数・再投資余力を見落とすと、金利上昇の局面で足をすくわれます。利益と財務、両輪で見る習慣をつけてください。

最後に、もっとも大切な原則です。業界平均から外れていること自体は問題ではありません。問題は、その理由を経営者が自分の言葉で説明できるかどうかです。説明できる数字は、戦略の表れです。説明できない数字は、放置されたリスクです。統計は、自館の数字に説明をつけるための「問いかけの道具」として使ってください。

よくある質問

本記事の内容に関連して、経営者の方々からよくいただく質問をまとめました。

用語集 ― 経営指標に関する主な略称・専門用語

本記事に登場した略称・専門用語を、業界外の方にも分かるようにまとめました。

さいごに ― 「正しい物差し」で自館を測る

いかがだったでしょうか。本記事では、日本旅館協会の統計をたどりながら、主要な経営指標の業界水準と、その読み方を整理してきました。最後に、私がふだん経営者の方にお伝えしている考え方を、一つだけ加えさせてください。統計の数字は、答えではなく、問いの出発点だということです。

黒字割合が約7割に戻ったというニュースを見て安心するのではなく、「では自館の借入と返済余力はどうか」と問う。外国人比率24.1%という数字を見て期待を膨らませるのではなく、「これは誰の平均で、自館の立地ではどうか」と問う。協会の解説をそのまま受け取るのではなく、対象施設の偏りや業態差を踏まえて読み替える。この一手間が、数字に振り回される経営と、数字を使いこなす経営を分けます。

そして、業界平均はあくまで他社の話です。最終的な物差しは、自館の過去と、自館が目指す姿から作る「自社の基準値」です。平均から外れていても構いません。その数字に、自分の言葉で説明がつくかどうか。そこが、利益改善の本当の出発点になります。

相談の前に ― まず自分の手で確かめる3ステップ

アルファコンサルティングは、業界水準との比較による経営診断、部門別損益管理の設計、利益改善計画の策定、そして金利上昇を見据えた財務シミュレーションをお引き受けしています。メンバーは全員が宿泊施設の役員を経験しており、相談から実行まで担当が変わらないチーム制で進めます。これまでお引き受けした案件は通算四百六十件を超え、他社で断られた案件にも向き合ってきました。

私たちの立ち位置は、特定の金融機関・運営会社・建設会社と利害関係を持たない、独立した立場です。だからこそ、どの数字をどう読むかを、どの業者に都合がよいかではなく、依頼者にとって何が得かという基準で組み立てられます。青木は観光経済新聞で2009年からコラムを連載し、業界の構造変化と現場の実態の両方を見てきました。本記事で繰り返したとおり、統計を鵜呑みにせず、依頼者の立場で読み替えること——それが私たちの仕事の核心です。

• 業界水準との比較による経営診断 ― GOP・人件費率・原価率・借入の客観評価
• 自社の基準値づくり ― 過去5年の決算と業界平均からの目標設定支援
• 集客チャネルの見直し ― OTA依存からの直販比率向上の設計
• インバウンドの効きの見極め ― 立地・客層に即した冷静な投資判断
• 金利上昇を見据えた財務シミュレーション ― 返済余力と借入圧縮の検討
• 利益改善計画の策定 ― 5ステップ診断と改善優先順位の決定

まずは現状の課題と、目指す宿の姿をうかがうところから始めます。業態・規模・財務状況・現在の経営状況を踏まえて、どの数字から手をつけるべきかの見立てをお返しします。ご相談は無料です（遠方の場合のみ、交通費を実費でいただきます）。関わり方は、診断を中心に数か月で仕上げる形から、一年単位で経営判断のたびに相談を重ねる形まで、宿の状況に合わせて設計します。