ホテル・旅館の人手不足の正体は「募集の量」ではない｜採用・働き方改革・生産性向上の支援事例

01.公的事業のなかで、多種多様な現場に立つ

当社がこの事業でお引き受けしたのは、経営層に向けたセミナーの登壇と、担当企業への月に一度の個別コンサルティングでした。東京都ホテル旅館生活衛生同業組合などの業界団体を通じて、家族経営に近い独立系の小規模旅館から、複数施設を展開するチェーンホテルまで、客層も立地も組織のかたちも異なる現場を支援しました。

規模も成り立ちもこれだけ違えば、抱える悩みもばらばらだろう。当初はそう考えていました。ところが、月次の面談を重ねるうちに、規模の大小を超えて、ほとんどの経営者が同じ言葉を口にすることに気づきます。「人が採れない」「採れても続かない」。労働集約型であるホテル・旅館にとって、必要な人員を確保できないことは、そのまま事業の死活問題に直結します。

けれども、話を丁寧に聞いていくと、悩みの輪郭は経営者が語るほど単純ではありませんでした。むしろ、その複雑さこそが、最初に解くべき問題だったのです。

02.悩みは「1つ」ではなく、絡まっていた

「いちばん困っていることは何ですか」と尋ねると、多くの経営者が、しばらく考えてからこう答えます。「採用も課題だし、長時間労働も直したい。定着も悪いし、ベテランが抜けた穴も埋まらない。けれど、何から手をつけていいか分からない」。

つまり、悩みは1つではありませんでした。採用・定着・長時間労働・多様な人材の活用といった課題が、互いに原因と結果になりながら絡まり合い、どこが入口なのか見えなくなっている。これは、特定の企業に限った話ではなく、担当したほとんどの現場に共通する構造でした。

この図が示すように、「人が採れない」を募集量の問題として捉えてしまうと、求人費用は際限なく膨らみます。求人広告に毎月の経費をかけているのに思うように人が集まらない、という相談は、業界で繰り返し耳にしてきたものです。けれども、応募が集まらない原因は、多くの場合、出稿の量ではなく、その手前にありました。

03.「もっと求人を」では、解けない

現場に立つ管理職からは、しばしば「人手が足りない、もっと求人を出すべきだ」という声が上がります。その切実さはよく分かります。けれども、こうした声を一方的に受け止めて募集を増やし続けると、人件費も求人費用もいくらあっても足りなくなる。これは、長年さまざまな館を見てきたなかで、繰り返し確かめてきたことです。

もう一つ、見落とされがちな変化があります。近年の求職者は、給与の高さよりも、働きやすい環境を重視するようになっています。にもかかわらず、ホテル・旅館の求人票は「明るい職場です」「やりがいがあります」といった、どこの館でも書ける言葉で埋まっていることが少なくありません。これでは、自館が本当に求めている人物像も、求職者が知りたい労働条件も、互いに伝わらないのです。

そこで当社が担当企業と取り組んだのは、求人を「増やす」ことではなく、求人票を「作り直す」ことでした。働き方改革やワークライフバランスといった時代のニーズに応えつつ、自館が理想とする人物像が「応募したい」と感じる掲載内容・諸条件へと見直していく。入口でのミスマッチを減らすことが、結果として人材確保の成功につながりました。

04.絡まりを解き、優先順位をつける

とはいえ、求人票の見直しだけで、すべてが片づくわけではありません。経営者が抱える課題は、先に述べたとおり絡まり合っています。当社が個別コンサルティングでまず行ったのは、その絡まりを解くことでした。

具体的には、全従業員を対象に業務を棚卸しし、改善アンケートや現場の声を集めて、抱えている課題を一度すべて目に見える形に並べます。そのうえで、効果の大きさと、着手のしやすさの二つの軸で並べ替え、「まず、ここから」という一点を、経営者と共に決めていきました。

すべてを一度に変えようとすると、現場は動けなくなります。逆に、最初の一つで小さな成果が出ると、社内に「変われる」という手応えが生まれ、次の課題への着手がぐっと軽くなります。漠然と語られていた「いろいろな悩み」を、解ける順番に並べ替えること。この地味な作業そのものが、改善の最初の、そしてしばしば最大の成果でした。

05.採れても続かない ── 定着と、多様な人材

優先順位が定まると、次に向き合うべきは「採れても続かない」という、もう一段深い問題でした。せっかくやる気のある人材を採用しても、特定の部署の経験しかさせず、これまでのやり方を押しつけ、雑務ばかりを任せていては、成長の機会を奪い、早晩辞めていきます。「うちは優秀な人材が少ない」と嘆く前に、採用したあとの活かし方を見直す必要があったのです。

長時間労働も、定着を阻む大きな要因でした。とりわけホテル・旅館では、上長が帰らないと部下も帰れないといった「つきあい残業」が常態化しがちです。そこで担当企業では、業務の棚卸しを起点に、投入する労働時間に「ガイドライン」を持たせ、現場任せになっていた過剰なシフトを抑えていきました。

そしてもう一つ、当社が重視したのが、多様な人材が活躍できる職場づくりです。ホテル・旅館の人材不足は、一過性のものではなく構造的な問題です。管理職になるべき世代がそもそも薄く、かつて業界が人員削減を進めた時期に、人材が異業種へ流出してしまった。今から待遇を上げて募集をかけても、業界全体にベテランの絶対数が足りないのです。

だからこそ、今いる従業員の定着率を高めることに加えて、外国人材・主婦層・シニア層・障害のある方など、幅広い人材が活躍できる柔軟な組織づくりが鍵になります。本事業のテーマが「働き方改革」とともに「女性活躍推進」を掲げていたのも、この問題意識と重なります。当社は、他業界の事例も交えながら、誰もが働きやすい制度や仕組みへの見直しを、各企業と一緒に進めました。昔ながらの働き方を守ることが、伝統を守ることではありません。

06.働き方が変わり、人が残り始める ── ある好事例

採用の入口を整え、課題に優先順位をつけ、働き方と定着に手を入れていく。この一連の支援が、目に見える成果として結実した一社が、八王子を拠点にチェーンを展開するホテルマロウドチェーン(株式会社東都観光企業総轄本社)でした。同社も、人材不足に加えて離職率の高さ、長時間労働、有給休暇の取得率の低さといった課題が絡まり合い、どこから手をつけてよいか見えにくくなっていた現場のひとつです。

まず、長時間労働の是正と休暇取得促進をテーマとするセミナーを通じて、自社の現状を正しく把握するところから始めました。続く個別コンサルティングでは、従業員自身に「業務診断・改善提案シート」を作成してもらい、効率化できる業務や、部署内のコミュニケーションの課題を、現場の手で可視化していきます。そこから、部署内で月に一度のミーティングを継続する仕組みが生まれ、フロントが他部門のヘルプに入るなど、部門を越えた人材交流が動き始めました。

その結果、客室部門では長時間労働が前年比で約10%減少しました。同社自身が「他の部門はまだこれから」と率直に語るように、これは完成形ではなく、着実な第一歩です。けれども、長時間労働が常態化していた現場で、前年より一割の労働時間を削るというのは、相応の組織的な工夫を要します。そして、削った時間は、従業員が自身の成長について考える余白に変わり、定着のしやすい職場へと、ゆっくり質を変えていきます。

07.公的事業のなかで、第三者に評価されたこと

同社のこの取組は、長時間労働の是正に成功した好事例として、東京しごと財団が発行する取組好事例集に掲載され、事業全体に向けて紹介されました。一民間コンサルティング会社の自己申告ではなく、公的な枠組みのなかで、客観的に評価された実績である点に、私たちは意味を感じています。

この事業で私たちが確かめたのは、ノウハウそのものの新しさではありません。経営者が一人で抱えがちな悩みを、外部の専門的な視点で解きほぐし、解ける順番に並べ替えること。それが、止まっていた現場を動かす最初の一押しになる、ということでした。

なお、同じ(公財)東京しごと財団の支援事業を活用しながら、新規開業という局面で採用・定着・組織づくりに取り組んだ事例として、東京・日本橋で創業百三十年を超える老舗の全面建て替え開業を支援した「百三十年の暖簾を、回り続ける宿へ ― 老舗ホテルの建て替え開業支援」もご紹介しています。新しい建物は図面どおりに建っても、新しい組織は図面どおりには動きません。本記事と併せてお読みいただくと、当社の人材・組織支援の幅をご覧いただけます。

08.こんなご相談を、これまで頂戴してきました

本記事のような人材・組織・生産性のご相談は、立場の異なるさまざまな方からお預かりしています。代表的な五つの立場と、よく頂戴するご相談の輪郭を、参考までに整理しておきます。

もし以上のいずれかが、ご自身や所属組織の現在の状況に近いと感じられましたら、次の章でご紹介する業務メニューも参考にしていただけるかもしれません。

09.採用力・生産性向上支援という仕事の核心

本業務を通じて当社が確立した、ホテル・旅館の人材・組織・生産性に対する支援の型は、次のように整理できます。規模や成り立ちが異なる多くの現場で、繰り返し用いてきた五つの段階です。

このプロセスの本質は、個々の施策の目新しさではありません。絡まった課題を解ける順番に並べ替え、入口から定着・育成までを一本の線でつなぐこと。そこに、この仕事の核心があると考えています。当社は、このために支援をお引き受けしています。

10.ご相談いただける業務メニュー

当社がホテル・旅館の人材・組織・生産性に関して提供している業務のうち、本記事のテーマに関わるものを、ご相談の進め方の見当がつくよう整理しました。「自分の状況なら、どこからご相談できるか」をイメージしていただくための、ごく簡易な見取り図です。

いずれも、施設の規模・組織のかたち・課題の絡まり具合によって、関与の形を柔軟に調整しています。「自分の館はどのメニューに当てはまるか分からない」「複数にまたがっている気がする」というご相談も多く頂戴しており、その整理自体を初回相談でお手伝いしています。

採用の入口だけを直しても、人は続きません。求人票、働き方、定着、育成。これらを切り離さず、一本の線としてつなぐこと。そして、経営者が一人で抱えがちな悩みを、解ける順番に並べ替えること。それが、人手不足という構造的な課題に対して、現場が今日から動き出すための、最も確実な一歩だと考えています。

株式会社アルファコンサルティング 代表 青木康弘