改装しても埋まらない最上階——客室稼働と客単価を立て直した経営改善の実績

01.集客はある。けれど、利益が残らない

最初にお話を伺ったとき、この施設は「お客さまが来ていないわけではない」状態にありました。大型の団体旅行、ネット予約の個人客、海外からの来訪、そして地域の宴会や法要、同窓会といった会食需要。送客の経路は、むしろ恵まれているほうでした。創業からおよそ半世紀、地域とともに歩んできた老舗であり、現場の方々はいずれも真面目で、おもてなしへの誇りを持っておられました。それでも、決算の数字を追っていくと、稼働の割に利益が手元に残らない。経営に当たられていた方々が抱いていたのは、「これだけ動いているのに、なぜ」という、もどかしさに近い感覚でした。

当社が最初に行ったのは、華やかな印象をいったん脇に置き、数字の実像を描くことでした。八年ほどさかのぼって損益の推移を並べ、売上を客数と客単価に分け、さらに送客の経路別、部門別の収支へと分解していきます。客室、料飲、宴会、売店——どこで稼ぎ、どこで利益が漏れているのか。償却前の利益がどの程度残っているのか。月ごとの予算と実績は、どこで食い違っているのか。一枚の決算書を、いくつもの角度から開いていきました。

華やかな印象や現場の忙しさは、しばしば数字の実像を覆い隠します。「忙しいのに残らない」とき、原因は売上の量ではなく、売上の質と取りこぼしの側にあることが、よく見られます。長年この業界を見てきて、当社はそう考えています。だからこそ、まず量ではなく質を、感覚ではなく数字を、丁寧に見にいきました。

02.最上階という、いちばんの謎

改装した最上階の客室について、月ごとの稼働を一室ずつ、ほぼ一年分にわたって積み上げてみました。すると、当時の館内全体は季節によって六割前後まで埋まっていたにもかかわらず、改装した最上階フロアの稼働率は一割強。眺望もよく、設備も新しい、いちばん良いはずの部屋が、いちばん動いていない。数字は、思い込みとは正反対の事実を示していました。

設備投資は、宿泊業にとって避けて通れないものです。建物も湯も客室も、時とともに古び、商品価値は静かに下がっていきます。だからこそ「投資すれば商品力が戻り、お客さまも戻る」と考えるのは、自然な発想です。けれども、数多くの現場を拝見してきた経験からいえば、設備への投資が、そのまま売上の回復につながるとは限りません。むしろ当社は、投資の判断こそ、効果を見極めてから踏み切るべきだと考えています。借入を伴う投資であればなおさら、返済の原資が生み出せるかどうかを、長期の収支で確かめておく必要があります。

この最上階も、まさにそうでした。設備は申し分なかった。問題は、新しくなった部屋が、その良さにふさわしい経路で、ふさわしい価格で、ふさわしいお客さまに届いているか——その道筋が、つくられていなかったことにありました。投資の成否は、つくった後の「届け方」で決まる。改装そのものではなく、改装を活かす設計のほうに、課題は潜んでいました（設備投資の判断軸については、設備投資の三本柱でも詳しく整理しています）。

03.部屋が悪いのではない、売り方が伴っていない

良い商品が売れないとき、理由はおおむね二つに整理できます。一つは「露出が足りない」、つまりお客さまの目に触れていないこと。もう一つは「商品の見せ方・届け方が合っていない」こと。この施設は、露出そのものは決して乏しくありませんでした。であれば、疑うべきは後者です。

当社が折にふれて申し上げてきたのは、集客には「露出」と「商品」という二つの輪があり、片方だけでは前に進まない、ということです。露出は十分にあるのにお客さまの心が動かない——その多くは、来館の決め手となる商品の打ち出しが弱いことに起因します。原価や経費の削減ばかりに目が向き、お客さまの注目を集める見せ方づくりが後回しになっている。よく見られる構図です。

最上階の改装客室は、本来であれば、ゆとりと眺望を重んじる層にこそ届くべき商品です。ところがその価値を伝え、選んでいただくための導線——どの経路で、誰に、いくらで売るのか——が、設計されないまま、既存の販売の流れに紛れ込んでいました。良い部屋を、ふつうの部屋と同じ売り方で流していた、といってもよいかもしれません。

04.予約は、どこから来ていたのか

改装フロアの予約を経路別に分解すると、構成は明快でした。大きな比重を占めていたのはネット予約サイト経由。一方で、施設に直接いただく予約は全体の一割ほどにとどまっていました。仲介を経た送客は、それ自体は貴重な集客の柱です。けれども手数料がかかり、価格やお客さまとの関係を施設側で握りにくいという性質も併せ持ちます。

眺望と広さという、まさに「指名で選ばれる」べき商品が、価格競争の起きやすい経路に大きく依存していました。これでは、せっかくの価値が単価に反映されにくく、再び訪ねていただく関係も育ちにくい。改装の効果が見えなかった理由の一端が、ここにありました。

ネット予約は、新しいお客さまと出会うための大切な入り口です。問題は依存そのものではなく、出会ったお客さまとの関係を、その後どう育てるかが設計されていないことでした。初めてのご利用が仲介経由でも、二度目は名指しでご予約いただく。そこへ橋を架けるには、ご滞在中の接点づくりや、お客さまの情報を蓄積して次につなげる仕組みが要ります。その段取りが、まだ手つかずだったのです。

05.もう一つの取りこぼし——館内で、お金が動いていない

稼働と単価を追ううちに、もう一つの綻びが見えてきました。お客さまが館内で使ってくださるお金、すなわち料飲やお土産の館内消費が、伸びていなかったのです。これは客室の問題とは別の、けれど利益に直結する論点でした。

現場を歩いて分かったのは、「おすすめが、止まっていた」ということでした。たとえば、その日に出せる別注料理が調理場から接客や予約の担当へ十分に伝わらず、せっかくの一品を勧められない。食事のはじめの一杯をご案内する流れが定着しておらず、飲み物の注文が伸びない。お品書きを差し上げる習慣も、いつのまにか薄れていました。一つひとつは小さなことですが、部門のあいだで情報が途切れると、お客さまにお勧めできる機会そのものが消えてしまいます。これは、多くの宿泊施設に共通して見られる、消費単価が上がらない典型的な構図です。

そこで当社は、館内のすべての商品・サービスについて、「なぜ売れていないのか」を一つずつ洗い出していきました。客数、客単価、時間帯別の動き、商品別の売上順位——販売のデータを並べ、現場の声を重ねていくと、課題は驚くほど具体的に浮かび上がります。売店は『買いたくなる売り場』になっておらず、お客さまは館外の店へ流れていました。飲み物のお品書きは品揃えも見せ方も弱く、注文を後押しできていませんでした。大浴場まわりの備品や案内、夜間の電話対応、繁閑に合わないシフトの組み方——いずれも、設備ではなく、運用と見せ方の問題でした。

06.問題は、一棟の改装ではなく「売り方」の設計だった

ここまでの発見を一本の線でつなぐと、結論はこうなります。欠けていたのは、新しい客室そのものではなく、それを価値あるかたちでお客さまに届けるまでの設計だった。露出から、予約へ。予約から、館内での消費へ。そして、再びのご来館へ。この一連のつながりのどこかで、価値が漏れ続けていたのです。

見方を変えれば、これは希望のある診断でもありました。建て直すべきは建物ではなく、売り方の仕組みです。仕組みであれば、大きな追加投資をせずとも、設計し直すことができます。そこからは、当社が改善の設計図を描き、施設の皆さまと二人三脚で実行を進めていきました。財務と事業の現状診断の結果を一つずつすり合わせ、優先順位をつけ、改善の計画へと組み上げていったのです。

07.現場が、自分たちで回し始めた

ここからが、当社の本領です。改善は、四つの方向から同時に進めました。いずれも派手な投資ではなく、当社が設計し、現場とともに運用へ落とし込んでいった、売り方と仕組みの立て直しです。

一　館内で生まれる消費を、取り戻す

まず着手したのは、止まっていた「おすすめ」を動かし直すことでした。お品書きを差し上げる習慣を復活させ、お客さまが席に着かれた最初のひと声でその日のおすすめと一杯目をご案内し、お食事の途中でもう一杯を、お帰りの際にはお土産を——という接客の流れを、料飲の全スタッフで共有できる形に整えました。その日に出せる別注料理が、調理場から接客・予約の担当へ確実に伝わる段取りも合わせてつくりました。

見せ方も組み替えました。飲み物のお品書きは、白を基調に写真を大きく使い、おすすめが一目で伝わるランキング形式へ。飲み比べのセットや、季節を映した限定の品も加えました。夏には自家醸造の地ビールを主役にしたフェアを、秋には季節限定の一杯や、お客さまの席で炊き上げる釜飯、その場で握る和牛の寿司といった、体験を伴う料理を打ち出しました。売店も、ただ商品を置く場所から、土産物としての魅力が伝わる『買いたくなる売り場』へと見直しました。

ひとり当たり五百円の上乗せを全員で目指す——そんな具体的な合言葉を掲げ、日々の進捗を見える形にして、現場が手応えを感じられるようにしました。こうした打ち手を重ねた結果、ひとり当たりの館内消費（料飲）はおよそ二割向上し、季節のフェアでは飲料が大きな売上の柱へと育ちました。

二　販路を、一本足から複数の柱へ

当社は、ネット予約に偏っていた販路を、複数の柱で支える形へと組み替える設計を描きました。地域の宴会・会食（歓送迎会、忘新年会、長寿のお祝い、記念日、法要）、企業や団体の会議・研修、教育旅行、旅行会社経由の送客、そして施設への直接予約。販売先も、地域の一般のお客さまから、官公庁・教育機関・企業・各種団体へと広げました。狙いは、ネット予約をやめることではありません。価格を守れる経路と、関係を育てられる経路を、施設の手元に取り戻すことです。

そのために、団体・個人・学生団体それぞれに向けた提案資料（セールスツール）を整え、旅行のプロにも、直接のお客さまにも、施設の魅力が同じ品質で伝わるようにしました。眺望に恵まれた最上階は、価格を守れる経路と指名のお客さまへ届くよう、商品としての位置づけと売り方そのものを組み替えました。閑散期には、地元のブランド牛を主役にした会席を組んだ送客企画など、需要の谷を埋める季節商品も用意しました。

その結果、直接予約の比率はおよそ一割から二割へとほぼ倍に、最上階フロアの稼働率は一割強から五割前後へと回復しました。販路は、一本の細い足から、複数の太い柱へと変わっていきました（経路ごとの単価や稼働をどう設計するかは、レベニューマネジメントでも解説しています）。

三　Webは「量」より「質」へ

当社の助言のもとでWebサイトを見直したところ、刷新後はアクセスの数こそ一時的に減ったものの、サイトを訪れた方が予約に至る割合、すなわちコンバージョン率は、およそ0.5%から1%前後へと、ほぼ二倍に高まりました。来てくださった方が、以前よりじっくりとご覧になり、予約へと進んでくださっている。数を追うのではなく、関心の深い方にきちんと届ける——その方向への転換が、数字に表れた瞬間でした。

減った露出は、検索連動の広告などで的を絞って補い、質と量の両輪を整えていきました。広告の予算は、やみくもに増やすのではなく、売上に対して妥当な範囲を見定めて配分しています。露出を増やすことと、来ていただいた方をきちんと予約へ導くこと。その両方がそろってはじめて、Webは集客の柱になります。

四　現場が、自分たちで動く仕組みへ

そして当社がもっとも力を注いだのが、ここでした。営業・調理・接遇・総務といった部門ごとに、目標と具体的な取り組み、達成の水準と時期を定めたアクションプランを当社が一緒に設計し、各部門の責任者が自らの言葉で方針を発表する場を設けました。現場の中堅・若手を中心としたプロジェクトの場で、週に一度、進捗を確認していきます。委員会やプロジェクトは、出された改善案に対して、経営が必ず可否の結論を返すという約束があってはじめて機能します。評論で終わらせず、決めて、動かす。その回路をつくりました。

仕組みを動かす前提として、働く環境の整備も後回しにしませんでした。繁閑に合わせた柔軟なシフトの組み方や、夜間の電話対応の手順づくりなど、現場の負担を減らす工夫を重ねました。生活や働き方に不安を抱えたままでは、改善に前向きにはなれないからです。あわせて、外部の専門資格を持つ講師による接客研修を行い、サービスの基本を底上げしました。

とりわけ象徴的だったのが、従業員の長期休暇に合わせて他施設への宿泊費を補助し、感想を持ち帰って全体で共有する取り組みです。これは福利厚生であると同時に、自分たちの目で他館を体験し、自館の強みと弱みを発見する、いわば現場発の覆面調査でもありました。お客さまの立場で他館に泊まると、自館では気づけなかった良し悪しが、はっきりと見えてきます。大役を任された当事者の意欲は高まり、改善は外から指示されるものではなく、内側から湧き上がるものへと変わっていきました。やがて節目の周年を地域とともに迎えるころには、現場には『自分たちの宿を、自分たちで良くする』という空気が、確かに根づいていました。

08.こんなご相談を、これまで頂戴してきました

本事例に、ご自身の状況を重ねられた方もいらっしゃるかもしれません。経営改善や販路・組織づくりに関するご相談は、立場の異なるさまざまな方からお預かりしています。代表的な五つの声と、当社の関わり方を、参考までに整理しておきます。

09.当社の進め方

本案件で踏んだ手順は、業種や規模が違っても応用できる、当社の基本の型でもあります。感覚ではなく数字から入り、現場で仕組みの綻びを見つけ、計画へ落とし込み、実行に伴走し、最後は現場の自走を残す。五つの段階で整理できます。

当社は、特定の金融機関や運営会社、建設会社と利害関係を持たない立場で関与します。だからこそ、お客さまである施設の利益だけを見て、率直に申し上げることができます。中立であることは、売り文句ではなく、こうした一つひとつの仕事の進め方そのものです。

10.ご相談いただける業務メニュー

当社が宿泊産業向けに提供している業務のうち、本記事のテーマに関わるものを、ご相談の進め方の見当がつくよう整理しました。「自分の状況なら、どこからご相談できるか」をイメージしていただくための、簡易な見取り図です。

「いちばん良い部屋が、いちばん売れていない」。この事実を前にしたとき、多くの方が設備のせいだと考えます。けれど数字をたどると、原因は売り方の設計にありました。投資が無駄だったのではありません。投資を活かす仕組みが、まだ整っていなかっただけです。仕組みは、つくり直せます。そして、現場の方々が自分たちで回せるようになったとき、改善は本物になります。

株式会社アルファコンサルティング 代表 青木康弘