こんにちは。ホテル旅館コンサルタントの青木康弘です。
顧問先を訪問すると、疲れ切った表情のスタッフを見かけることがあります。声をかけると「先ほど、すごい剣幕のお客様の対応で、すっかり疲れてしまって」と。社長に尋ねると「ときどきあるんですよ。たぶんモンスター客でしょう」と素っ気ない返事が返ってきます。
確かに「あのお客様はクレーマーだ」と割り切ってしまえば、それで終わりです。ですが、よく聞いてみると、ホテル旅館側の対応に原因があったケースも少なくありません。そして厄介なのは、対応の良し悪しにかかわらず、不満を持った一人のお客様がネットに低い評価を書き込み、それが翌月以降の予約を静かに削っていくことです。
クレームを「現場の困りごと」として処理しているうちは、対応の心得の話で終わります。しかし、悪い口コミと低評価が稼働率や単価に跳ね返り、それが人手不足や収益の問題と絡み合っていると気づいたとき、クレームは経営の問題に変わります。本記事では、クレームと低評価を経営の視点から捉え直し、何に手を打つべきかを整理していきます。
この記事を読むとわかること
- 1クレームと悪い口コミが、稼働率・単価・売上にどう波及するのか
- 2現場で起きるクレームの正体と、こじらせないための着眼点
- 3正当なクレームとカスタマーハラスメントの線引き、2026年に迫る法制化への備え
- 4クレームの根にある人材・組織・収益の経営課題
- 5症状ではなく構造に手を打つための、現場と経営それぞれの打ち手
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いまや口コミ点数は、単なる評判ではありません。GoogleやOTA（オンライン旅行サイト）に表示される点数は、検索結果での表示順位や、予約成約率（CVR＝閲覧した人が予約に至る割合）に直結します。わずか0.2ポイントの変動でも、クリック率や成約率が大きく動くことがあります。
それにもかかわらず「たまたま辛口の投稿があっただけ」と片づけ、点数と予約件数のつながりを軽く見てしまう施設は少なくありません。これは危うい姿勢だと、ご相談を受けてきた中で感じています。点数は、集客の入口でお客様の目に最初に触れる数字だからです。
口コミ点数と売上のあいだには、通常1〜2ヶ月のタイムラグがあります。点数が下がると、数週間から1ヶ月ほど遅れて予約と売上が減り始める傾向があります。つまり口コミは過去を評価するものではなく、将来の業績を予測する先行指標と捉えるべきものです。
決算書の数字は、すでに起きてしまった結果です。それに対して口コミ点数は、これから起きることを早めに知らせてくれます。週単位で点数を記録し、変化の兆しを早めに掴むことをお勧めします。クレームを一件ずつ消すことより、点数の傾向を読むことのほうが、経営にとってはるかに重要です。
図表1 クレームの放置が売上に効くまでの流れ
クレームを「クレーマーのせい」として放置する
原因に手を打たないまま、現場の対応だけで処理してしまう。
不満を持ったお客様が、口コミに低評価を投稿する
対面では黙っていた人ほど、ネットに書き込むことがある。
口コミ点数が下がる
わずか0.2ポイントの低下でも、影響は小さくない。
検索順位・表示優先度・予約成約率が下がる
集客の入口で、取りこぼしが静かに増えていく。
1〜2ヶ月後、予約と売上が減り始める
気づいたときには、すでに数字に表れている。
特に注意したいのが繁忙期です。稼働を追いすぎた結果、清掃や接客が雑になり、点数が落ち込むケースが目立ちます。中小規模の施設では、フロントでのひと言、食事中の気配り、チェックアウト時の対応までが、そのまま評価に跳ね返ります。
サービス品質を保てないまま高稼働を追うより、受け入れ数を調整してでも点数を守る判断のほうが、結果として売上を最大化することがあります。満室にして低評価を量産するより、少し余裕を持たせて高い点数を維持するほうが、半年先の予約は強くなる、という発想です。
「クレームを減らす」を現場の心がけの問題と捉えるか、予約と売上を左右する経営指標の問題と捉えるか。この一点で、打つべき手も、かけられる予算もまるで変わってきます。
→次の章では、現場で実際に起きるクレームがどこでこじれるのか、具体的な場面から見ていきましょう。
旅館のチェックインは15時から始まるのが一般的です。昼にチェックインして、温泉に入り、部屋でゆっくり過ごして夕食を楽しむ。それを心待ちにしているお客様は多いものです。ところが、予定を大幅に遅れて到着するお客様がときどきいらっしゃいます。
遅くなったお客様にも、何か事情があったのかもしれません。道に迷ったのかもしれませんし、子供がぐずっていたのかもしれません。車中が険悪な雰囲気のなか、お父さんが必死にハンドルを握ってようやく辿り着いたのかもしれません。
そんな事情を知らずに「ご夕食のラストオーダーを過ぎましたので、ご用意できません」とマニュアル通りに返したら、どうでしょうか。お客様は怒り、その不満は部屋や風呂、朝食にまで広がり、帰ってから「最低の宿だった」と書き込むかもしれません。ですが、すべての対応が最悪だったわけではありません。夜遅くに着いたときの、最初のひと言と態度に、すべては起因しているのです。
注意着眼点
運営上の都合やルールを一方的に押しつけるのではなく、まず「夜遅くなったけれど、無事に着いてよかった」という安心感を伝えること。事情に耳を傾ける姿勢が、その後のすべての印象を変えます。
予約なしで、ふらりとフロントに現れるお客様もいらっしゃいます。満室であればお断りするしかありませんが、断り方ひとつで、その施設は広告にも悪評にもなります。
「あいにく本日はご予約でいっぱいです」。普段ならこの断り方で問題ありません。ですが、急に来館される方は、普通の心理状態でないことも多いのです。家庭や職場で理不尽な思いをして、ただ謝ってほしいという気持ちでいっぱいのこともあります。
そんなときは「申し訳ありません、せっかくお越しいただいたのに」と、笑顔で繰り返し、併設カフェの割引券などをお渡しする。そこまでされて嫌な気はしません。フロントスタッフの目には一人のお客様しか映っていなくても、その後ろには家族や同僚、SNSのフォロワーがいるかもしれない。そう考えて接することをお勧めします。
長い列に並び、ようやく自分の番が来たとき、迎えるフロントスタッフに笑顔がないことがあります。繁忙期で疲れているのでしょう。ですが、そんなときこそ笑顔での「お待たせしました」のひと言が必要です。
日本人は辛抱強く、待たされること自体は許します。しかし、気遣いがないと不満を持ちます。そして、良い宿に泊まる人ほど、人前で声を荒らげたりしません。静かに、二度と来ないと決めるだけです。物静かなお客様ほど、本当は怖いのです。その方には友人も多く、結果として複数のお客様を失うことになります。
クレームは、一人のスタッフのミスだけで起きるとは限りません。むしろ、部門と部門のあいだの連携不足から生まれることが多いものです。フロントから調理場に夕食の開始時間が伝わっておらず、料理の提供が遅れてクレームになる。調理場の在庫を知らないまま接客係が別注料理を受けてしまい、結局ご用意できずにクレームになる。
こうした連携不足は、日々のやり取りのなかで起きるため、社長や女将の目には見えにくいという特徴があります。料理の評価を上げようと内容を磨いたのに、提供の遅れで台無しになる。せっかくの努力が、思わぬところで帳消しになるのです。各部門と経営をつなぐ橋渡し役を一人置くだけでも、こうしたクレームはかなり減らせます。
図表2 部門間の連携不足が生むクレームの例
料理提供の遅れ
別注料理のミス
設備故障の放置
※ クレームは個人のミスより、部門間の連携不足から生まれることが多い。
現場のクレームの多くは、お客様の事情を想像できるかどうかで決まります。マニュアルは出発点であって、ゴールではありません。
→ただし、すべてのクレームに同じように向き合うべきではありません。次の章では、従業員を守るために、正当なクレームとカスタマーハラスメントの線引きを整理します。
クレームとひと口に言っても、性質はまったく異なる二つが混ざっています。一つは、サービスや設備への正当な指摘です。これは耳が痛くても、改善のヒントそのものです。もう一つが、社会通念上、許容される範囲を超えた言動で、従業員の就業環境を害するもの。これがカスタマーハラスメント（以下、カスハラ）です。
土下座の強要、宿泊料の返金や無料対応を執拗に求める、長時間にわたって拘束する、暴言や威圧的な態度をとる。こうした行為は、正当なクレームとは切り分けて考える必要があります。正当な指摘とカスハラを混同し、何でも現場に「とにかく謝れ」と求める運用は、従業員を確実に疲弊させます。
図表3 正当なクレームとカスハラの違い
正当なクレーム
サービス・設備への妥当な指摘。改善のヒント
清掃の不備、設備の故障、提供の遅れ、説明不足
原因を把握し、再発防止につなげる対象
真摯に謝罪・傾聴し、事実を確認して改善する
カスタマーハラスメント
社会通念を超えた言動で、従業員の就業環境を害する
土下座の強要、執拗な返金・無料要求、長時間拘束、暴言・威圧
従業員を守るべき対象。組織として線を引く
方針に沿って毅然と対応し、記録を残す
注意カスハラの3要素（法律上の整理）
法律上、カスハラは次の3つをすべて満たす行為とされています。①顧客等が行う、②社会通念上許容される範囲を超えた言動により、③従業員の就業環境を害する。逆に言えば、正当なクレームや業務上の妥当な指摘までが、ただちにカスハラに当たるわけではありません。
この問題は、もはや現場任せにできない段階に入りました。2025年6月に改正労働施策総合推進法（いわゆるパワハラ防止法の改正）が成立し、カスハラ防止が事業主の措置義務として位置づけられました。施行は2026年中（2026年10月施行の見込み）とされています。東京都をはじめ、自治体のカスハラ防止条例も2025年4月から先行して施行されています。
事業主に求められる措置としては、基本方針・基本姿勢の明確化と従業員への周知、相談窓口の設置、対応マニュアルの整備、研修の実施、対応記録の管理などが挙げられます。規模の大小を問わず、すべての事業主が対象です。中小の宿だから関係ない、という話ではありません。
注意注意
施行時期や求められる措置の詳細は、厚生労働省の指針（ガイドライン）や最新情報によって確定・変更される可能性があります。実際の対応にあたっては、最新の公表内容や社会保険労務士など専門家のご確認をお勧めします。
理不尽な対応からスタッフを守る仕組みは、コストではなく投資です。クレーム対応で疲弊したベテランが辞めてしまえば、採用と再教育に多額のコストがかかり、長年蓄積された経験や勘も失われます。そして人が入れ替われば、接客の質が落ち、口コミ点数が下がる。
つまりベテランを守ることが、口コミ点数を守ることにつながっているのです。お客様第一は、もちろん大切です。しかしそれは「お客様のためなら従業員が傷ついてもよい」という意味ではありません。どこで線を引くかを決めるのは、現場ではなく経営者の仕事です。
お客様第一は大切です。しかし、線を引かずにすべてを現場に背負わせると、最後に失うのは、一番育てたかったベテランです。
→では、そもそもクレームと低評価が生まれやすい施設には、どんな共通の「根」があるのでしょうか。
ホテル旅館業界の人手不足は、深刻な状況が続いています。中抜け勤務やシフト勤務など、不規則で長時間になりがちな働き方も多く、人が定着しにくい構造があります。
人が足りなければ、新人やヘルプスタッフへの教育が追いつきません。すると宿泊者数あたりのクレーム発生率が上がり、口コミ点数が落ちる。実際、コロナ禍の後にスタッフが大きく入れ替わった施設では、朝食の調理レベルや接客、客室清掃の品質が以前より落ちた例が見られました。クレームの増加は、たいてい教育とサービス品質の問題が背後にあります。
意外に見落とされがちなのが、社長自身の関わり方です。経営が苦しく緊張感が高まると、社長が現場に細かく口を出したり、声を荒らげたりすることがあります。現場感覚を持つことは大切ですが、一挙手一投足にまで口を出すと、スタッフは萎縮します。
やがてスタッフは社長の機嫌をうかがうようになり、クレームの情報も改善の提案も上がってこなくなります。問題が見えなくなり、退職者が続く。これは、ご相談を受けてきた中でも本当に多いパターンです。クレーム情報が上がってこない職場は、クレームがないのではなく、見えなくなっているだけのことが少なくありません。
ここまでを整理すると、クレームと低評価は、それ単体の問題ではないことが見えてきます。収益が苦しいから人を増やせず、教育に手が回らない。だからサービスの質が落ち、クレームと低評価が増える。口コミ点数が下がり、稼働率と単価が落ちる。そして、さらに収益が苦しくなる。
余力のない施設ほど、この悪循環に入りやすいのです。日本旅館協会の調査でも、中規模（31〜99室）の旅館の黒字率は3つの規模区分で最も低く、約63％にとどまっています。手元に余裕がないほど、症状を放置せざるを得ず、構造の問題が静かに進行していきます。
図表4 クレーム・低評価をめぐる悪循環
収益が苦しい
借入返済やコスト高で、手元に余裕がない。
人を増やせず、教育に手が回らない
新人・ヘルプスタッフへの教育が追いつかない。
サービス品質が低下する
清掃・接客・部門間連携にほころびが出る。
クレーム・低評価が増える
口コミ点数が下がっていく。
稼働率・単価が落ちる
検索順位とCVRが下がり、集客が弱る。
→悪循環を断つには、症状ではなく構造に手を打つ必要があります。最後に、現場の打ち手と経営の打ち手を分けて整理しましょう。
まず現場では、品質を個人の頑張りに頼らず、仕組みで保つことが基本です。業務マニュアルにクレーム対応のステップとやってはいけないこと、清掃手順を整理し、新人やヘルプスタッフにも徹底する。清掃マニュアルの整備は、口コミ改善に直結します。客室の清潔感の欠如は、最も悪い評価の引き金になるからです。
クレーム発生率や口コミ点数に悪化の兆しが見えたら、研修で立て直します。業務の進め方に起因するものはベテランを講師に、接客に起因するものは外部講師に。そして、どこで品質が落ちているのかを突き止めるには、ミステリーショッパー（覆面調査）が有効です。予約から滞在、お見送りまでの流れを第三者の目で点検すると、自分たちでは気づけない劣化が見えてきます。
ただし、現場の打ち手だけでは悪循環は止まりません。人手不足でマニュアルや研修に手が回らない、というのが多くの施設の本音だからです。だからこそ、人とお金の配分を変える経営判断が必要になります。
まず、部署別の適正人員を把握します。スタッフ一人ひとりの業務内容と所要時間をタイムテーブルにすると、忙しいのは一瞬で、それ以外の時間帯は人員が過剰、という実態が見えることが多いものです。次に、利用の少ない不採算部門の営業時間を思い切って短縮し、その人材を夕朝食やフロントなど口コミに効く部門へ集約する。あわせて不要な業務の削減・統合で現場の負荷を下げる。そのうえで、単価・稼働・コスト構造を見直し、人を雇える収益力そのものを取り戻していきます。
図表5 現場の打ち手と経営の打ち手
現場の打ち手（品質を保つ）
経営の打ち手（配分を変える）
最後に大切なのは、経営陣と現場が口コミ点数の意味を共有することです。点数が予約と売上の先行指標であると全員が理解し、日々のオペレーションに反映できるかどうか。点数を週単位で記録し、朝礼やミーティングで共有する。口コミ点数を、部門をまたいだ共通の物差しにすることで、現場の改善と経営の判断が同じ方向を向きます。
マニュアルと研修は入口です。人とお金の配分を変えなければ、同じクレームが季節を変えて、また戻ってきます。
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よくある質問
Q悪い口コミがついてしまいました。返信すべきですか？
A迅速かつ丁寧に返信することをお勧めします。個人名や内部事情は出さず、施設としての見解と、改善・再発防止の意思を示します。定型文の使い回しは誠意が伝わりにくいので避けましょう。ただし返信はあくまで対症療法です。同じ指摘が続くようなら、原因そのものに手を打つ必要があります。
Qクレームが特定の時期や部門に偏っています。なぜでしょうか。
A繁忙期に集中するなら、稼働の追いすぎとサービス品質の低下が疑われます。特定の部門に偏るなら、教育不足や部門間の連携不足が考えられます。宿泊者数あたりのクレーム発生率と口コミ点数を月ごとに見ていくと、異変の起点を特定しやすくなります。
Qカスハラ対策は、中小の宿でも必要ですか？
A規模を問わず必要です。2026年中（10月施行の見込み）に、事業主の措置義務として施行される予定です。基本方針の明示、相談窓口、対応の線引き、研修・記録などの準備が求められます。詳細は厚生労働省の指針や最新情報をご確認ください。
Q口コミ点数を上げるには、まず何から始めればよいですか？
Aまずは悪い口コミを生まないことが先決です。清掃・接客・部門間連携という土台を整えるだけで、点数は底上げされます。そのうえで、能動的に口コミ件数や点数を増やす施策については、別記事「口コミを増やす方法」で詳しく解説しています。
Q人手不足で、マニュアルや研修まで手が回りません。
Aだからこそ、適正人員の把握と業務の絞り込みが先になります。タイムテーブルで繁閑を見える化し、不採算の業務を削って、人材を口コミに効く部門へ集約する。順序を間違えると、ただ疲弊するだけで終わってしまいます。
Qクレームの多さは、売却や撤退を考える兆候でしょうか。
Aクレームと低評価が続き、収益の悪循環に入っているのであれば、早めに経営改善の道筋を描くべき段階です。手を打てば立て直せる段階なのか、出口を検討すべき段階なのかは、決算書と稼働率、口コミ点数を整理して客観的に判断したいところです。一人で抱え込まず、第三者の目を入れることをお勧めします。
さいごに
いかがだったでしょうか。クレームと悪い口コミは、現場の困りごとであると同時に、稼働率・単価・収益を左右する経営の先行指標です。そして、その根にあるのは人材・組織・収益という経営課題であり、現場の心得だけでは断ち切れません。
弊社アルファコンサルティングでは、クレームや低評価の背後にある経営課題の整理から、その解決までを一貫してご支援しております。悪循環の可視化（経営診断）、適正人員と収益構造の見直し、経営改善計画の策定支援、金融機関が求める水準の資料の作成支援、相談先の選定まで、観光経済新聞コラム連載17年の業界知見に基づいて一緒に整理いたします。特定の金融機関やオペレーター、建設会社などと利害関係を持たない独立した立場から、依頼者の利益を最優先したご提案をいたします。
初回相談無料です。クレームと低評価の悪循環を断ち、収益とスタッフを守る経営改善について、お気軽にご相談ください。
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